Um amigo uma vez disse: toda consultoria de Customer Experience se baseia neste livro. Comprei ele no Kindle e achei muito legal.
Ao contrário de outros conteúdos de CX, que normalmente trazem a tona a problemática do volume de clientes (consumidores, varejo, usuários, B2C, e por aí vai) este livro deixa as coisas mais claras e traz dezenas de cases úteis e claros.
Senti falta de 1 framework “mãe” pra clarificar ainda mais, mas achei muito útil e com certeza vou usar bastante ao longo da carreira os aprendizados abaixo citados.
Seguem as melhores frases de “Outside In: The power of putting customers at the center of your business” em tradução livre:
KEVIN PETERS SENTADO sozinho em seu carro, na chuva, observando a entrada de uma loja Office Depot. Ele estava usando um boné de beisebol e uma calça jeans surrada. Ao longo da última meia hora, ele observou um cliente após outro sair da loja. Nenhum deles carregava sacola de compras. Na saída, eles passaram por um funcionário da Office Depot encostado em uma parede sob o toldo, fumando um cigarro sob a chuva.
O sucesso de cada visita dependia do fato de o gerente da loja não saber que estava ali. Kevin queria ver a loja como um cliente em uma viagem de compras, não como um executivo em uma visita de inspeção. Mas esta situação era demais. Clientes frustrados saíam sem produtos, enquanto um de seus funcionários não apenas os ignorava, mas também espalhava uma nuvem de fumaça de tabaco para eles passarem ao sair pela porta.
A experiência do cliente está no centro de tudo o que você faz: como você conduz seus negócios, a maneira como seus funcionários se comportam quando interagem com os clientes e entre si, o valor que você oferece. Você literalmente não pode se dar ao luxo de ignorá-lo, porque seus clientes levam isso para o lado pessoal toda vez que tocam em seus produtos, serviços e suporte.
Claro, a maioria dos executivos já ouviu pelo menos o termo “experiência do cliente”, mas muitas vezes acreditam que é apenas outra maneira de dizer “satisfação do cliente”. Esse mal-entendido é
São os produtos e serviços que sua empresa oferece, como você gerencia seu negócio e o que sua marca representa. É o que seus clientes acham que aconteceu quando tentaram conhecer e avaliar seu produto, tentaram comprá-lo, tentaram usá-lo e talvez tentaram obter ajuda para um problema. Além do mais, é como eles se sentiram em relação a essas interações: entusiasmados, felizes e tranquilos, ou nervosos, decepcionados e frustrados. A experiência do cliente é como seus clientes percebem suas interações com sua empresa.
Depois de entender isso, você poderá gerenciar seu negócio de fora para dentro, trazendo a perspectiva de seus clientes para cada decisão que você tomar.
Na época, os membros da equipe da FedEx fizeram algo que fazia todo o sentido para eles, mas deixou os confirmadores nervosos. Quando um Confirmador entregava um pacote a um membro da equipe, o membro da equipe o processava e depois o colocava em uma pilha
Como resultado, os Confirmadores estavam à beira de um ataque de pânico porque acreditavam em algo sem base na realidade objetiva (“Meu pacote vai se perder porque está naquela pilha!”). E isso os colocava em alto risco de levar seus negócios de transporte marítimo para outro lugar. A solução que transformou o envio em uma ótima experiência para os confirmadores foi elegantemente simples. A FedEx colocou uma parede com cinco janelas pré-classificadas atrás do balcão de atendimento. A FedEx então treinou seus agentes para pegar um pacote de um cliente, agradecer, virar-se e deslizar o pacote por uma das janelas. Isso enviou um sinal altamente visível de que o pacote estava são e salvo e bem encaminhado.
os clientes percebem suas experiências em três níveis diferentes: atende às necessidades, é fácil e agradável (ver figura 1-2). Cada vez que interagem com um produto, um serviço, uma pessoa ou um sistema automatizado, eles avaliam o quão bem a interação os ajudou a atingir seus objetivos, quanto esforço tiveram para investir na interação e o quanto gostaram da interação.
As barreiras competitivas do passado – força de produção, poder de distribuição, domínio da informação – não podem salvar as empresas hoje. Um por um, cada um destes investimentos empresariais foi comoditizado. Agora, todas as empresas, e mesmo indivíduos empreendedores com smartphones, podem aceder a fábricas e cadeias de abastecimento globais.
A maneira mais simples de comprovar a economia é fazer o que a Sprint fez: encontrar problemas de experiência do cliente, corrigi-los e medir os resultados reais. Em seguida, use suas descobertas para construir continuamente suporte para seus esforços ao longo do tempo.
As empresas que desejam produzir uma experiência de cliente de alta qualidade também precisam executar rotineiramente um conjunto de práticas sólidas e padronizadas. Essas práticas se enquadram em seis disciplinas de alto nível: estratégia, compreensão do cliente, design, medição, governança e cultura
Estratégia
FRANCISCO PITA ESTAVA numa situação difícil. O grupo de Qualidade de Serviço Aeroportuário acabava de publicar os resultados do seu último inquérito europeu aos passageiros, e o aeroporto de Faro, no sul de Portugal, estava no último lugar.
“As pessoas hoje comparam o serviço que recebem em um aeroporto com o serviço que têm num hotel ou no varejo”
os verdadeiros clientes do aeroporto não são viajantes, são as companhias aéreas que pagam pela utilização dos seus portões e terminais.
Pesquisas anteriores mostraram que os viajantes viam a experiência aeroportuária como um todo e muitas vezes não sabiam onde terminavam os serviços do aeroporto e começavam os serviços de outras empresas.
A Engine e a ANA identificaram três papéis que definiram como os aeroportos deveriam se comportar. O conselheiro: um recurso experiente que ajuda os passageiros a chegarem preparados ao aeroporto e os informa sobre informações importantes durante e após a viagem O companheiro: um guia útil que sabe o que os passageiros gostam e cria uma experiência aeroportuária agradável através de instalações aeroportuárias personalizadas O herói: um amigo que oferece ajuda quando os passageiros enfrentam problemas, tranquilizando-os e ajudando-os a voltar ao caminho certo
Ótimas experiências do cliente não acontecem por acaso. Eles são o resultado de inúmeras decisões deliberadas tomadas diariamente por cada pessoa em seu ecossistema de experiência do cliente.
Foi o que aconteceu recentemente em uma grande empresa de Internet. O chefe de experiência do cliente descobriu três projetos simultâneos na organização de suporte: um para mover mais clientes para o suporte por chat, um para afastar os clientes do suporte por chat e um para estender o suporte por chat para três idiomas adicionais. Os três líderes de projeto bem-intencionados acreditavam sinceramente que as suas iniciativas individuais melhorariam a experiência de apoio, mas nenhum deles tinha a menor ideia de que outros projetos estavam sequer a acontecer.
Aqui está o problema com essa abordagem: roubar descaradamente a experiência do cliente de outra empresa – não importa quão boa seja – não é apenas rude, mas pode ser totalmente desastroso. Claro, a experiência do cliente da Apple se adapta ao foco incansável da Apple em design e inovação, mas isso não significa que seja a experiência do cliente certa para qualquer outra empresa. A sua estratégia corporativa é igual à da Apple? Se você respondeu não (e 99,99 por cento das empresas deveriam se enquadrar nesta categoria), então você precisa se concentrar em definir a experiência do cliente que melhor se alinha com a visão corporativa que sua equipe executiva apresentou – o mercado-alvo da sua empresa, proposta de valor, valor único pontos fortes, objetivos financeiros e valores fundamentais.
sua estratégia de experiência do cliente deve corresponder à sua estratégia corporativa.
Sua estratégia de experiência do cliente deve estar alinhada com sua marca
Você precisa ser capaz de orientar as atividades e a tomada de decisões dos funcionários em todos os níveis da sua organização para que eles possam cumprir as promessas da marca da sua empresa.
Matt precisava entender o que os consumidores australianos realmente queriam e precisavam de uma operadora móvel. Como primeiro passo, uma equipe de analistas de negócios examinou os índices de satisfação do cliente da empresa, os resultados da pesquisa do Net Promoter e os dados financeiros.2 Esses dados quantitativos apontaram para duas áreas fortemente ligadas à fidelidade do cliente, mas onde a Virgin teve um desempenho fraco na satisfação do cliente, mas que está fortemente ligado à fidelidade do cliente: os processos de escolha de um plano móvel e resolução de um problema. Depois confirmaram que melhorar estas experiências seria um investimento que valeria a pena, quantificando o valor vitalício de um “promotor” versus um “detrator”.
Pensar que você sabe o que os clientes desejam é arriscado. Saber o que eles desejam leva a melhorias importantes na experiência do cliente.
muitas empresas veem os clientes apenas através de lentes numéricas. Dado o foco quantitativo da maioria das práticas de gestão modernas, isto não deveria ser uma surpresa. Conversamos recentemente com o chefe de insights do consumidor de um grande fabricante de cosméticos, que estava construindo um repositório de padrões de compra dos consumidores a partir dos sistemas de ponto de venda dos varejistas. Embora ele insistisse que queria criar “uma verdadeira visão de trezentos e sessenta graus” de seus clientes, ele nem sequer considerou nossa sugestão de estudar como as mulheres realmente usam os produtos de sua empresa no banheiro todas as manhãs.
muitas empresas utilizam métodos de pesquisa qualitativa de forma inadequada. O infrator mais frequente: grupos focais, que simplesmente não são bons em descobrir comportamentos e necessidades existentes dos clientes – os tipos de insights necessários para projetar a experiência do cliente.
Você não encontrará todas as suas respostas em uma pesquisa
Se você quiser saber por que as pessoas fizeram (ou não fizeram) algo, ou sobre as nuances de como elas fizeram algo, então as perguntas da pesquisa de múltipla escolha são difíceis de elaborar. Eles só funcionam se você souber as respostas de antemão. E quando se trata da experiência do cliente, a probabilidade de você saber o que seus clientes desejam ou precisam antes de perguntar é quase nula.
Colete e analise feedback não solicitado do cliente Os clientes fornecem constantemente feedback não solicitado (e incrivelmente honesto) sobre suas experiências por meio de e-mails, chamadas de suporte, sessões de bate-papo e postagens em sites de mídia social.5 Essas comunicações podem oferecer montanhas de insights não estruturados do cliente, mas somente se você saiba como extraí-los.
Vá fundo na pesquisa etnográfica Se quiser descobrir o que seus clientes realmente fazem, o que os motiva e quais oportunidades existem para melhor atender às suas necessidades, você precisa realizar alguma forma de pesquisa etnográfica.9 A etnografia, que tem raízes na área da antropologia, trata-se simplesmente de observar o comportamento dos seus clientes num ambiente natural. É por isso que métodos de pesquisa etnográfica, como estudos diários, observações domiciliares e entrevistas individuais, podem ajudá-lo a entender como criar experiências que se encaixem no contexto da vida pessoal ou profissional de seus clientes.
Aproveite o conhecimento e a experiência internos A maioria dos insights dos clientes deve vir dos próprios clientes. Mas você não deve ignorar a vasta quantidade de conhecimento de representantes de call centers, equipes de varejo, técnicos de serviço, gerentes de contas e assim por diante. Cada um desses funcionários da linha de frente conversa com dezenas ou centenas de clientes individuais todos os dias e testemunha rotineiramente as experiências boas e ruins dos clientes em ação. Esse lugar na primeira fila permite que eles identifiquem problemas e necessidades não atendidas dos clientes muito antes que essas questões surjam na pesquisa tradicional.
É por isso que muitas empresas criaram programas de voz dos funcionários.10 Por exemplo, a Intuit, desenvolvedora de software de contabilidade, criou uma comunidade on-line para seus funcionários chamada Brainstorm, onde os funcionários podem enviar ideias para melhorar a experiência do cliente, votar nas ideias de outras pessoas e acompanhar ideias. desde a submissão até a implementação.
Documente suas descobertas de pesquisa em formatos fáceis de digerir
você precisa pegar os dados de seus clientes e transformá-los em uma imagem ou história atraente – algo que tornará mais fácil para seus colegas entenderem e compartilharem. Duas ferramentas são especialmente eficazes para esse fim: personas e mapas de jornada.
Personas ajudam você a documentar quem realmente são seus clientes Personas são personagens fictícios que incorporam os principais comportamentos, atributos, motivações e objetivos de seus clientes-alvo. Ao contrário das segmentações de mercado, que normalmente permanecem sem nome e sem rosto, as personas ganham vida com nomes e sobrenomes, fotografias e narrativas vívidas que descrevem cenários do dia a dia.
A empresa de serviços financeiros e emissora de cartão de crédito Discover tem um conjunto de seis personas que representam os principais comportamentos dos clientes. “Valerie”, a personagem principal do Discover, é uma mulher de 42 anos recentemente divorciada que mora em Seattle. Ela tem dois filhos em idade universitária e, como muitos americanos da “geração sanduíche”, também cuida dos pais idosos. Depois de dezesseis anos como dona de casa, Valerie se divorciou, encontrou um emprego e construiu uma nova vida que ela nunca imaginou para si mesma. Agora ela é bibliotecária na Universidade de Washington e ganha US$ 40 mil por ano. “Ela está sendo pressionada por todas essas coisas, tentando manter tudo sob controle e construir alguma segurança financeira”, diz Steve Furman, diretor de e-business da Discover. “Se pudermos cuidar de Val, então outras pessoas provavelmente também obterão as ferramentas de que precisam.” Para dar alguma textura às personas, Steve adicionou as marcas favoritas de cada uma, como Gap, New York Times, ESPN ou Six Flags. Ele atribuiu a cada persona uma pontuação de crédito real, o que ajudou seus parceiros de negócios internos a reconhecer como as personas se encaixam em seus planos de desenvolvimento de produtos e marketing.
Os mapas de jornada ajudam você a documentar o que seus clientes realmente fazem Os mapas de jornada são documentos que ilustram visualmente as atividades de uma determinada pessoa ao longo do tempo. Muitos mapas de jornada traçam todo o curso do relacionamento de um cliente com uma empresa – todas as etapas que os clientes realizam ao descobrir, avaliar, comprar, usar e obter suporte para um produto ou serviço – e todos os pontos de contato com os quais eles interagem. pelo caminho.
“O escopo do mapa da jornada, a visualização exata e o grau de detalhe que ele contém variam de acordo com como a organização deseja usá-lo.”
muitas empresas e agências interativas ficaram tão envolvidas no hype da persona e do mapa de jornada que pularam a fase de pesquisa e foram direto para a elaboração desses documentos com base no que acham que sabem sobre os clientes. Não cometa o mesmo erro. Seu objetivo final não são as personas e os mapas de jornada em si. Seu objetivo final são insights profundos do cliente, que estão encapsulados nesses formatos específicos.
“Começamos com um vídeo para mostrar ao nosso CEO e sua equipe que era impossível para os clientes adquirir uma atualização para um produto individual dentro do Creative Suite da Adobe.” Depois de assistir a uma reconstituição de sete minutos de um cliente indo de tela em tela no Adobe.com sem sucesso, um dos executivos seniores ficou em silêncio e disse simplesmente: “Você só pode estar brincando comigo”. Essas seis palavras obrigaram a unidade empresarial responsável a alterar a política subjacente que impediu a compra. Estimulado pelo poder do vídeo, Lambert criou um posto de escuta físico na sede da Adobe. Painéis de tela plana, cada um exibindo um tipo diferente de entrada, dominam uma parede da sala. As telas na extrema esquerda mostram insights do Facebook, Twitter e outros fóruns sociais; as telas intermediárias transmitem vídeo em tempo real dos call centers da empresa na Ásia, Europa e América do Norte; e as telas à direita exibem os principais problemas que surgem no sistema de gerenciamento de relacionamento com o cliente (CRM) da Adobe e nas pesquisas com clientes. “É um local centralizado para expormos as pessoas à experiência geral”,
As interações com o cliente precisam ser projetadas, não deixadas ao acaso
Design não consiste apenas em escolher o tom certo de azul para o logotipo da empresa. É um processo de resolução de problemas que incorpora as necessidades dos clientes, funcionários e partes interessadas do negócio. E é uma forma de trabalhar que cria e refina soluções do mundo real.
A FedEx identificou cerca de duzentos e cinquenta pontos de contato com o cliente. Medir todos eles era como ferver o oceano, então a FedEx reduziu seus esforços concentrando-se nos 48 pontos de contato que seus clientes usam com mais frequência, como uma caixa de depósito ou um aplicativo de rastreamento móvel. Isso permitiu que a gigante da navegação estudasse cada um dos quarenta e oito “em extremo detalhe” em todos os segmentos de clientes e identificasse motivadores de fidelidade para cada ponto de contato por segmento.
Métricas de percepção: a verdadeira medida da experiência do cliente
medir a experiência do cliente é medir as percepções do cliente – que só existem na mente de seus clientes. Você obterá esse insight da cabeça de seus clientes e colocá-lo em suas mãos, perguntando-lhes o quão satisfeitos eles estavam com os vários aspectos de cada experiência que você está medindo. Atendeu às suas necessidades? Foi fácil? Eles gostaram?
As pesquisas têm outro benefício potencial digno de nota: se você escolher uma metodologia padrão – como o Índice Americano de Satisfação do Cliente ou o Índice de Experiência do Cliente da Forrester – poderá comparar seu desempenho com o de outras empresas que usam a mesma abordagem.
Métricas descritivas: o que aconteceu no mundo real As métricas descritivas consistem em dados operacionais sobre as interações de seus clientes, como registros da central de atendimento de quando eles ligaram para você e por quanto tempo ficaram no telefone, ou registros do sistema de cobrança sobre o que compraram de você e qual canal eles usaram para a compra.
Juntos, lançaram um programa piloto que pesquisou as maiores contas da empresa sobre as suas percepções das principais áreas do negócio, incluindo produtos, serviços profissionais, envolvimento de vendas e suporte técnico. A pesquisa também fez perguntas destinadas a prever a lealdade, como perguntar até que ponto os clientes estavam comprometidos com seu relacionamento com a NetApp. Essa abordagem permitiu que Connie fizesse um trabalho clássico ao vincular as métricas de percepção às métricas de resultados.
Veja como esse processo funciona: trinta dias após o recebimento dos resultados da pesquisa anual, a equipe de Connie começa a distribuir resumos de suas descobertas por toda a empresa, adaptados às necessidades de cada destinatário. Em seguida, sua equipe organiza workshops com cada área funcional para revisar as descobertas e criar propostas sobre como resolver problemas e aproveitar as oportunidades. Connie então reúne todas as iniciativas propostas nos workshops e as leva a uma equipe executiva de vice-presidentes para decisões sobre quais projetos serão financiados.
Atende às necessidades Atender às necessidades é a base. Isso determinará o sucesso ou o fracasso dos resultados do seu negócio, como Connie descobriu ao determinar que a experiência do produto NetApp é, de longe, o mais importante impulsionador da fidelidade de seus clientes. É por isso que a primeira e mais importante pergunta ao medir a experiência dos seus clientes com seus produtos, serviços e canais é: Atendemos às suas necessidades?
Pessoas-chave no ecossistema de experiência do cliente LEGO, desde gerentes de marketing até o parceiro de remessa externo da empresa, têm responsabilidades específicas de experiência do cliente que são apropriadas para suas funções. Essas responsabilidades atribuídas, combinadas com um processo robusto para garantir que as tarefas sejam realizadas, permitem que a LEGO Company gerencie a experiência do cliente de forma proativa. É disso que trata a disciplina de governação: gestão e supervisão intencionais.
Na realidade, os modelos de governação são tão variados quanto as organizações que apoiam. Por exemplo, a Adobe e o Banco de Montreal possuem comitês centralizados de direção da experiência do cliente que incluem funcionários de vários departamentos e funções. Avanza, o maior banco sueco apenas baseado na Internet, nomeou Lisa Lindstrom, CEO da empresa de design de serviços Doberman, com sede em Estocolmo, para fazer parte do seu conselho de administração e trazer o foco na experiência do cliente para todas as decisões do conselho. E a experiência do cliente no SEB, outro banco sueco, prospera com uma abordagem descentralizada e sem um órgão de governo único.
Você também precisa de um grupo dedicado a revisar regularmente as percepções e métricas dos clientes. É a única maneira de saber quando é hora de adaptar a experiência do cliente às necessidades e mudanças em constante evolução dos clientes em seu próprio negócio.
Mantenha uma fila dedicada de projetos de melhoria da experiência do cliente É importante falar sobre o feedback do cliente e o impacto financeiro dos problemas do cliente. Mas falar é barato. É por isso que seu próximo passo é realmente se comprometer com um fluxo contínuo de iniciativas que resolverão os principais problemas dos clientes.
Na Adobe, esse é o papel do conselho de melhoria de processos de negócios, outro grupo multifuncional de líderes seniores que trabalha sob a responsabilidade do CFO da empresa. Com base nas informações fornecidas pelo conselho de defesa do cliente, este grupo concorda regularmente em patrocinar vários projetos de melhoria da experiência do cliente. Para cada projeto aprovado, definem o estado final desejado e as medidas de sucesso. Depois, em reuniões mensais, o grupo analisa todos os projetos abertos e monitoriza o progresso em direção aos objetivos declarados, fazendo os ajustes necessários nos recursos e no pessoal, conforme necessário.
A história de Carlos é quase inacreditável. Como, no espaço de quinze minutos, ele poderia ter criado uma conexão com um cliente – um completo estranho – tão poderoso que rasparia sua impressionante cabeleira para ela? Certamente, você pode apontar o caráter pessoal e a bondade de Carlos. Mas ele rapidamente muda o foco para a U.S. Cellular: “A cultura aqui é muito focada no cliente. Recebi muito incentivo ao longo dos anos para fazer o bem aos nossos clientes.”
Então, como exatamente você incute novos valores corporativos e muda o comportamento dos funcionários? Primeiro, você precisa revisar suas práticas de contratação para atrair pessoas obcecadas pelo cliente (como Carlos). Em segundo lugar, você precisa socializar a importância da centralização no cliente por meio de narrativas, rituais e treinamento. Terceiro, é preciso reforçar novos valores e comportamentos por meio de recompensas informais e formais. Amarre tudo isso com uma cadência constante de comunicação que nunca permita que os funcionários se esqueçam do motivo pelo qual estão fazendo tudo isso.
A narrativa destaca exemplos reais de comportamento centrado no cliente e dá aos funcionários exemplos tangíveis de pensamento a partir da perspectiva do cliente. Zappos, o varejista on-line que se tornou famoso por sua cultura e serviço centrados no cliente, tem uma “Biblioteca Uau” de chamadas gravadas louváveis que seus representantes de atendimento ao cliente podem acessar a qualquer momento em busca de inspiração sobre como iniciar melhor uma conversa ou explicar um problema. política da empresa.
A Sage North America, desenvolvedora de software de contabilidade e recursos humanos para pequenas e médias empresas, convida os clientes para reuniões empresariais para partilharem as suas experiências ao lidar com a Sage.
Rituais são atividades que você integra às rotinas regulares dos funcionários para reforçar o que é necessário para proporcionar uma ótima experiência. Por exemplo, a Ritz-Carlton Hotel Company tem uma programação diária de quinze minutos usada globalmente em todas as suas propriedades. Este ritual inclui uma sessão de contação de histórias, durante a qual os seus colaboradores, designados por “Senhoras e Senhores”, partilham os grandes feitos que fizeram aos convidados no dia anterior.
A Disney incentiva seus funcionários a reservarem cinco minutos de suas tarefas diárias normais para fazer algo especial para os hóspedes.
Treinamento Os programas de treinamento são uma forma eficaz de comunicar sua estratégia de experiência do cliente e compartilhar insights sobre eles. O treinamento também ajuda os funcionários a desenvolver as habilidades específicas necessárias para participar de projetos de design centrados no ser humano, interpretar métricas de experiência do cliente ou simplesmente realizar seu trabalho regular de uma forma mais centrada no cliente.
Recompense os funcionários para reforçar comportamentos centrados no cliente Infelizmente, muitas empresas fazem grandes investimentos em contratação e treinamento apenas para, inadvertidamente, incentivar os funcionários a se concentrarem nas coisas erradas. Como? Criam metas operacionais para os funcionários da linha de frente, em vez de basear os seus incentivos na qualidade do serviço que prestam.
Recompensas informais Programas de recompensas informais – como certificados, prêmios e vantagens – celebram o comportamento centrado no cliente e normalmente não exigem muito tempo ou dinheiro para serem planejados ou executados. Por exemplo, o programa de prêmios Starbucks Green Apron incentiva os funcionários a “criar um ambiente positivo, aspirando a ser acolhedores, genuínos, conhecedores, atenciosos e envolvidos”.8 Não há processo de nomeação para esses prêmios – os funcionários simplesmente os apresentam uns aos outros em reuniões formais e informais de fábrica, departamento, loja, distrito e regional.
Circles, um serviço de concierge para funcionários corporativos, possui uma série de programas que reforçam a importância de ir além para os clientes. Por exemplo, o prêmio Top Dog reconhece funcionários que ajudam em solicitações extremas.
As recompensas informais também podem vir nas formas mais simples: títulos que transmitem aos funcionários a sua verdadeira importância para a organização. Além de “Ladies and Gentlemen” do Ritz-Carlton e “Customer Care Professionals” da American Express, as empresas com esta abordagem incluem a Starbucks, que chama os seus funcionários de parceiros, e a Disney, que se refere aos seus funcionários como membros do elenco. A American Express também fornece a cada agente cartões de visita personalizados. Por que essas coisas são importantes? Eles concentram os funcionários em sua função principal – criar experiências incríveis para os clientes – e fornecem reforço diário de seu valor para a empresa.
Recompensas formais Os programas formais de recompensas estruturam aumentos, bônus e promoções em torno de métricas focadas no cliente. Como colocam muito dinheiro no bolso dos funcionários e podem impulsionar significativamente os seus planos de carreira, estas iniciativas exigem mais rigor na implementação. Na Enterprise Rent-A-Car, ninguém com pontuações abaixo da média no índice Enterprise Service Quality pode ascender à gestão sênior. Por outro lado, a Zappos percebeu que muitos de seus agentes de call center ficavam mais felizes em trabalhos de linha de frente que proporcionassem contato direto com o cliente. Para garantir que esses agentes também tenham oportunidades contínuas de desenvolvimento de carreira, a Zappos criou rotações opcionais de três a seis meses em áreas como chat online, e-mail e Twitter, que permitem que funcionários de alto desempenho aprendam novas habilidades e ganhem um aumento no salário.
Na frente financeira, empresas que vão desde a Philips Electronics até à Maersk Line, uma das maiores empresas de transporte de contentores do mundo, vinculam os bónus dos funcionários às metas do Net Promoter Score. E a seguradora Allstate vincula sua correspondência 401(k) a um índice de fidelidade do cliente para 80% dos funcionários da empresa, incluindo todos os funcionários que atendem o cliente.
Mas, como descobriram mais tarde, os clientes satisfeitos não permaneciam na T-Mobile por mais tempo do que apenas clientes satisfeitos. Isso significava que não havia nenhum benefício comercial em levá-los de simplesmente felizes a absolutamente encantados. Houve, no entanto, despesas extras: o tempo que os agentes do call center dedicaram para encantar os clientes elevou os custos para a T-Mobile como um louco. “Ouvi muitas ligações. Os agentes perguntaram: ‘E o tempo? Que tal aquele último jogo em Manchester?’ O cliente ficou feliz, mas os custos explodiram.” Em última análise, a combinação de benefício zero e custos crescentes deixou claro que combater a rotatividade através da satisfação dos clientes era uma abordagem sem saída.
Isso o levou a duas conclusões importantes. A primeira era que ele não deveria tentar encantar os clientes, deveria apenas tentar resolver seus problemas o mais rápido possível. Ele parou de treinar agentes para se relacionarem com os clientes e começou a treiná-los para resolver problemas no primeiro
A segunda conclusão de Radu foi ainda mais importante que a primeira. Ele percebeu que havia um limite para o quanto seus contact centers poderiam fazer para deixar os clientes satisfeitos. “As ligações são geradas por erros em outras partes da organização, desde finanças até TI, marketing ou qualquer outra coisa”,
Radu começou a identificar os proprietários de empresas responsáveis pelos irritantes que causavam contatos com os clientes e a mostrar-lhes os custos desperdiçados e a rotatividade de clientes resultantes. Seu objetivo era fazer com que parassem de criar problemas para os clientes — e, posteriormente, para a equipe de atendimento ao cliente de Radu. Hoje essas conversas acontecem de forma estruturada. “Todo mês no nível executivo mostramos os motivos da insatisfação e os donos dessas questões. E atribuímos um custo em dólares aos problemas e mostramo-lo às organizações responsáveis, que assumem a responsabilidade pela resolução e redução deste tipo de desperdício.”
3 fases de maturidade para CX
Onde você está no caminho para a maturidade da experiência do cliente? Com base na nossa pesquisa ao longo de mais de uma década, vimos que as organizações que buscam a experiência do cliente como estratégia de negócios seguem caminhos de evolução semelhantes.
Fase Um: Melhorar Nesta primeira fase, as organizações se concentram em encontrar e corrigir problemas de experiência do cliente. Já contamos como Sprint, Charter Communications, Vanguard, Virgin Media e FedEx, entre outras, fizeram isso de forma eficaz em grande escala. Feita corretamente, a fase Melhorar é um excelente ponto de partida porque produz avanços constantes e incrementais na experiência ao longo do tempo.
Além disso, a abordagem de localizar e consertar não diferenciará sua empresa no longo prazo. Claro, fornecer serviços que não sejam ruins pode criar diferenciação de curto prazo para empresas em setores como saúde e TV a cabo. Mas os clientes não ficarão com você porque você é menos ruim do que costumava ser. Se quiser ter a chance de conquistar a lealdade deles, você precisa ser consistentemente bom. E para fazer isso, você precisa transformar a forma como você faz negócios.
Fase Dois: Transformar Nesta fase, as empresas concentram-se na adoção das seis disciplinas da experiência do cliente. Seu objetivo é eliminar as causas profundas dos problemas de experiência do cliente, mudando a forma como eles operam. De acordo com Megan Burns, analista líder em maturidade da experiência do cliente da Forrester, “o objetivo da fase de transformação é criar um ambiente em que erros não aconteçam”.
A Virgin Media é uma empresa que decidiu que o compromisso vale a pena. Sean Risebrow, de quem você talvez se lembre do capítulo 3, explica por quê: “No início, nossa estratégia era consertar coisas que incomodavam os clientes. Acreditamos que levaremos entre três e quatro anos no total para passar dessa fase para a transformação. Muitas empresas desistem antes de terminar porque se deparam com grandes investimentos. Não é uma transição fácil, mas nosso CEO está usando a experiência do cliente como uma razão pela qual as pessoas nos amarão. É um diferencial. É preto e branco.”
Fase Três: Sustentar Ao realizar rotineiramente as práticas das seis disciplinas, você proporcionará consistentemente a experiência do cliente que deseja oferecer. Manter as práticas exigirá o mesmo nível de esforço que a manutenção de quaisquer práticas comerciais sólidas – o que não é trivial, mas significativamente menor do que o necessário para adotá-las em primeiro lugar.
Seus custos de atendimento ao cliente serão menores porque os clientes terão menos problemas para resolver.
Você pode pensar nos níveis de adoção desta forma: As fases de maturidade (Melhorar, Transformar, Sustentar) são como os níveis de escolaridade na escola (primeiro, segundo ano, júnior). As práticas de experiência do cliente são como os cursos que você precisa dominar para avançar para a próxima série, e os níveis de adoção são como as notas que você obtém em cada um desses cursos.
Os quatro níveis de adoção de práticas de experiência do cliente (MARS)
Ausente: sua organização não realiza essa prática.
Ad Hoc: Sua organização realiza esta prática esporadicamente. Não existe um processo definido que especifique quando deve ser executado, como ou por quem.
Repetível: Sua organização possui um processo definido que especifica quando esta prática deve ser realizada, como e por quem. Sua organização ainda segue o processo na maior parte do tempo. Isso significa que as pessoas dentro da sua organização poderiam realizar a prática de forma consistente o tempo todo – mas simplesmente não o fazem.
Se você é um banco, por exemplo, talvez sua divisão de varejo realize estudos observacionais de seus clientes regularmente, mas sua divisão de gestão de patrimônio prefere apenas ter conversas telefônicas informais com seus clientes abastados. Na outra situação, todas as partes do negócio às vezes ignoram uma prática como revisões regulares do status e métricas do programa de experiência do cliente – isso ainda não faz parte do seu DNA.
Sistemático: A organização possui um processo definido que especifica quando esta prática deve ser realizada, como e por quem. A organização segue esse processo o tempo todo. Por exemplo, você descobrirá que todos em sua organização que solicitam financiamento para um projeto verificam se sua proposta está alinhada com a estratégia de experiência do cliente – sempre que enviam uma solicitação. E você descobrirá que todos que medem a qualidade da experiência do cliente usam a mesma estrutura de medição.
Você tem duas opções para determinar seus níveis de adoção. Você pode adotar uma abordagem de cima para baixo, conduzindo entrevistas e workshops de apuração de fatos com as pessoas que deveriam realizar as práticas. Ou você pode adotar uma abordagem ascendente pesquisando sua organização e perguntando a opinião dela sobre os níveis de adoção.
Esta é uma jornada, não um projeto Transformar sua empresa de fora para dentro, adotando as seis disciplinas de experiência do cliente, é uma tarefa importante.
Kevin Peters, da Office Depot, disse isso de maneira eloquente quando conversamos com ele. Desde o início, ele disse ao seu povo: “‘Esta é uma jornada, não um projeto. Tem um começo, mas não tem um fim.’ Isso ajudou as pessoas a redefinirem as suas expectativas de que este não era um exercício de ‘marcar a caixa’. Que se tratava de redefinir quem é a Office Depot no mercado e como competimos.”
O que fazer como próximos passos?
Primeiro, internalize o fato de que você precisa mais de seus clientes do que eles de você. Vá em frente e escreva isso – “Preciso mais dos meus clientes do que eles precisam de mim” – e poste onde você verá e será lembrado disso todos os dias. Você pode pensar que não precisa desse reforço ou que não vale a pena postar algo tão simples e óbvio. Talvez até pareça um pouco constrangedor. Mas tenha em mente que empresas em todo o mundo perdem de vista este facto todos os dias. E quando o fazem, isso os leva a fazer escolhas que afastam os clientes.
Em segundo lugar, examine primeiro a razão pela qual sua empresa existe. Faça isso revisando a declaração de missão da sua organização. Praticamente todas as empresas têm um, publicado em seu site para que todos possam ver ou guardado em uma intranet. Se você não olha para o seu há algum tempo, é hora. Porque quer a sua empresa exista para “trazer inspiração e inovação a todos os atletas do mundo”, como a Nike, ou “para facilitar a segurança financeira de… membros, associados e suas famílias”, como a USAA, existem clientes implícitos no centro do que você faz. Entender quem são esses clientes e o que você deve fazer para atender às necessidades deles irá focar você. Pode até lhe dar a sensação de que seu trabalho envolve mais do que apenas ganhar um salário.
Terceiro, passe algum tempo aprendendo como é ser seu cliente. Vá a uma de suas lojas, se tiver uma, e compre um de seus produtos ou serviços. Ou acesse seu site e tente encontrar a resposta para uma pergunta importante. Se você encontrar um problema, ligue para sua central de atendimento e veja o que é necessário para resolver esse problema. Já orientamos as pessoas nesse exercício inúmeras vezes em suas próprias empresas. Algo na forma como sua empresa faz negócios sempre os surpreende, sejam descrições de produtos que omitem informações essenciais ou agentes de call center que dão respostas diferentes à mesma pergunta importante. Se você realizar este exercício regularmente, sempre terá uma noção profunda de por que a experiência do cliente é importante, bem como uma fila pessoal de problemas específicos da experiência do cliente para corrigir.
Quarto, converse com seus clientes. Faça disso uma parte da sua vida cotidiana. Quando você estiver naquele local de varejo, diga a um outro cliente que você é um funcionário – e também um cliente – e que adoraria saber se ele encontrou o que precisava naquela visita e quão fácil ou difícil isso foi. era. Perguntar pode parecer estranho no início e alguns clientes recusarão. Mas muitos apreciarão a oportunidade de fornecer feedback. Quando dizemos às pessoas que fazemos pesquisas sobre a experiência do cliente, muitas vezes elas descrevem espontaneamente uma experiência realmente ótima ou, mais frequentemente, uma experiência muito ruim. Se sua empresa não tiver presença física, visite sites de mídia social onde as pessoas falam sobre você no Facebook, Twitter e blogs de consumidores. Ouvir a voz autêntica de seus clientes irá conectá-lo visceralmente aos seus pensamentos e sentimentos reais.
Quinto, converse com seus funcionários da linha de frente. Funcionários que atendem o cliente – como pessoas de vendas ou serviços – conversam com seus clientes todos os dias. Eles ouvem as perguntas dos clientes, seus problemas e frustrações, bem como o que, em última análise, satisfaz suas necessidades. Eles percebem os problemas, veem padrões e têm ideias para soluções, ideias que estão morrendo de vontade de compartilhar se alguém perguntar. Então pergunte. Faça amizade com algumas pessoas do setor de vendas ou do seu contact center ou, melhor ainda, de ambos. Verifique com cada um deles a cada duas semanas e pergunte o que estão ouvindo dos clientes, o que acham que está acontecendo e o que fariam a respeito. Pelo custo de algumas horas e uma xícara de café ou almoço ocasional, você adquirirá uma visão ampla sobre a experiência do cliente de sua empresa e um portfólio de ideias sobre como melhorá-la.
Sexto, tente mapear um ecossistema de experiência do cliente para uma das jornadas do cliente mais importantes da sua empresa. Dissemos como fazer isso no capítulo 3 – agora reserve algum tempo e experimente. Não importa se você acertou na primeira tentativa. Na verdade, você provavelmente não vai. Não se preocupe com isso; o simples ato de tentar o ajudará a ver tudo o que sua organização faz da perspectiva de fora para dentro de seus clientes. Isso criará o hábito de procurar as causas raízes e de ver a si mesmo e a todos os seus colegas de trabalho como parte de um ecossistema mais amplo de experiência do cliente. E isso, como mostramos, é a chave para encontrar soluções reais para os problemas de experiência do cliente.
Sétimo, tente ligar os pontos construindo um caso de negócios simples para um projeto de melhoria da experiência do cliente. Você pode já ter criado casos de negócios para projetos antes, mas provavelmente não criou um para apoiar esse tipo de projeto. Ao fazer isso, você adquirirá o hábito de pensar e falar sobre a experiência do cliente como forma de fazer negócios. Isso lhe dará mais certeza de que está fazendo a coisa certa à medida que avança e o tornará mais convincente ao trabalhar para trazer outras pessoas de sua empresa em sua jornada.