Lui von Holleben

Ouvi falar sobre esse clássico no Twitter, comprei e amei. Livro fantástico para todos olharem para a “esteira” de processos de cada empresa e facilmente adaptável.

Gostei também de um filme que achei no Youtube, bom para enviar para outras pessoas – aqui está o link da parte 1, e demais partes estão também no Youtube.

Seguem as melhores frases que apontei:

Tudo nessa fábrica está atrasado. Baseado na minha experiência diria que essa fábrica tem quatro níveis de prioridade: Quente… Muito Quente… Incandescente… e Faça AGORA! Simplesmente não conseguimos ficar à frente de nada.

– Então me dê o pessoal de que preciso! – Você tem gente o suficiente! Pelo amor de Deus, olhe para as suas eficiências! Você tem espaço para melhorar, Al, não venha chorar para mim sobre mais gente até que você mostre que pode usar com eficiência o que já tem.

Isso não é apenas uma questão de atendimento ao cliente. Sua fábrica está perdendo dinheiro.

A porcaria da concorrência. Desde que os japoneses entraram no nosso mercado, a concorrência tem sido incrível. Há três anos eles ganhavam de nós em qualidade e design. Nós acabamos de empatar com eles nesses quesitos, mas agora eles estão ganhando no preço e no prazo de entrega. Gostaria de saber qual o segredo deles.

O que é que posso fazer para me tornar mais competitivo? Já fiz redução de custos. Nenhum outro gerente nessa divisão cortou tanto os custos como eu. Não há mais nenhuma gordura a ser cortada.

Se pudéssemos ao menos nos livrar dos pedidos atrasados. Algumas vezes parece que há pequenos gremlins na fábrica. Quando começamos a colocar as coisas em ordem, eles sorrateiramente aparecem entre os turnos e bagunçam tudo. Juro que devem ser os gremlins.

O que algumas vezes me deixa furioso é que estou sempre tão ocupado – como a maioria das pessoas deve estar – que não tenho tempo para prestar atenção nos milagres diários que acontecem à minha volta.

Verifique seus números se quiser. Mas, se seus inventários não diminuíram… sua despesa com mão de obra não foi reduzida… sua empresa não está vendendo mais produtos – o que obviamente não pode se você não está expedindo mais produtos –, então você não pode me dizer que seus robôs aumentaram a produtividade da sua fábrica.

Você por acaso está tentando me dizer que meu pessoal está errado naquilo que está relatando… que eles estão mentindo para mim ou algo do gênero? – Não é muito provável que seu pessoal esteja mentindo para você. Mas suas medições definitivamente estão.

Alex, eu cheguei à conclusão de que produtividade é o ato de aproximar uma empresa da sua meta. Toda ação que aproximar a empresa da sua meta é produtiva. Toda ação que não aproximar a empresa da sua meta não é produtiva. Você está me entendendo?

Produtividade não tem sentido a não ser que você saiba qual é a sua meta.

– Você sabe qual é o seu problema? – Claro. Preciso melhorar minhas eficiências. – Não, esse não é o seu problema. Seu problema é que você não sabe qual é a meta. Por falar nisso, só há uma meta, não interessa qual seja a empresa.

O que diabos estou fazendo aqui? Eu me pergunto o que pode haver de bom para mim aqui – para qualquer um de nós – sentado nesta sala. Será que esta reunião (que está programada para durar o dia inteiro) pode tornar minha fábrica mais competitiva, salvar o meu emprego ou ajudar qualquer pessoa a fazer algo que beneficie alguém?

Faço uma lista de todos os itens que as pessoas acham que são metas: compras a baixo custo, empregar bons funcionários, produzir artigos de qualidade, vender produtos de qualidade, conquistar participação de mercado. Incluo até outras coisas, como comunicações e satisfação do cliente.

Elas fazem com que a empresa seja capaz de ganhar dinheiro. Mas elas, sozinhas, não são a meta; elas são apenas o meio de se atingir a meta.

Se a meta é ganhar dinheiro, então (usando termos que Jonah talvez usasse) uma ação que nos leve na direção de ganhar dinheiro é produtiva. E uma ação que não nos leve na direção de ganhar dinheiro é não produtiva.

Sabe, é possível uma empresa ter lucro líquido e RSI positivos e mesmo assim ir à falência. – Quando ela fica sem caixa? – pergunto. – Isso mesmo. O que mata a maioria das empresas é um fluxo de caixa ruim. – Então temos de incluir o fluxo de caixa como uma terceira medida? Ele concorda com a cabeça. – Sim, mas suponha que, por um ano, você tenha caixa suficiente entrando todo mês para pagar as despesas – digo. – Se você tem caixa suficiente, então o fluxo de caixa não importa.

Lou é um sujeito inteligente. Somos todos razoavelmente inteligentes; na sua folha de pagamento a UniCo. tem muitas pessoas inteligentes e bem preparadas. Fico sentado ouvindo Lou dar suas opiniões, que parecem boas do jeito que ele as expõe, e fico imaginando por que estamos escorregando para o nada a cada minuto que passa se somos de fato tão inteligentes.

Ele me conta – detalhadamente – o que está sendo feito esta noite. Só para me distrair, fico com vontade de pedir a Eddie que defina o que ele está fazendo hoje em termos, por exemplo, de lucro líquido. Gostaria de perguntar-lhe: – Diga-me uma coisa, Eddie, qual foi o nosso impacto no RSI durante a última hora? O que foi que o seu turno fez para melhorar o nosso fluxo de caixa? Estamos ganhando dinheiro? Não que Eddie não tenha ouvido falar desses termos, mas é que essas preocupações não fazem parte do seu mundo. Este é medido em termos de peças por hora, homens-horas trabalhadas, número de pedidos completados. Ele sabe quais são os padrões de produção, ele sabe quais são os fatores de refugo, quais são os tempos dos processos, quais são as datas de expedição. Lucro líquido, RSI, fluxo de caixa – para Eddie essas são coisas da matriz.

Para ele, há apenas uma vaga associação entre o que acontece no turno dele e quanto dinheiro a empresa ganha. Mesmo que eu pudesse ampliar o universo de Eddie, ainda assim seria muito difícil estabelecer uma ligação clara entre os valores aqui no chão de fábrica e os valores nos vários andares da matriz da UniCo. Eles são muito diferentes.

Minha filha só tira nota 10 na escola enquanto eu estou sendo reprovado na empresa.

Minha resposta parece tão ridiculamente simples que de repente fico com medo de que ela esteja errada e que ele vai rir de mim. Mas eu falo assim mesmo. – A meta de uma organização industrial é ganhar dinheiro. E tudo o mais que fazemos são meios de se atingir a meta. Mas Jonah não ri de mim. – Muito bem, Alex. Muito bem.

Sabe, há mais de uma forma de se expressar a meta. Você entende? A meta fica igual, mas podemos expressá-la de formas diferentes, formas que significam a mesma coisa que aquelas duas palavras: “ganhar dinheiro”. – Muito bem, então posso dizer que a meta é aumentar o lucro líquido, ao mesmo tempo que aumento o RSI e o fluxo de caixa, e isso equivale a dizer que a meta é ganhar dinheiro.

Exatamente. Uma expressão é equivalente à outra. Mas, como você descobriu, essas medidas convencionais que você usou para expressar a meta não são muito úteis para o dia a dia de uma organização industrial. Na verdade, foi por isso que eu desenvolvi um conjunto de medidas diferentes. – Que tipo de medidas são essas? – pergunto. – São medidas que expressam perfeitamente bem a meta de se ganhar dinheiro, mas que também permitem que você desenvolva regras operacionais para gerenciar a sua fábrica. São três medidas. Seus nomes são: ganho, inventário e despesa operacional.

Ganho é a taxa na qual o sistema gera dinheiro através das vendas. Anoto isso, letra por letra. – Mas e a produção? Não seria mais correto dizer… – Não. Através das vendas, não da produção. Se você produzir algo, mas não vender, não é ganho. Entendeu?

Inventário é todo o dinheiro que o sistema investiu na compra de coisas que tem a intenção de vender.

Despesa operacional é todo o dinheiro que o sistema gasta para transformar inventário em ganho.

Sim, a meta é ganhar dinheiro. Agora sei disso. E sim, Jonah, você está certo; a produtividade não aumentou 36% só porque instalamos uns robôs. Falando nisso, será que a produtividade aumentou com os robôs? Estamos ganhando mais dinheiro por causa dos robôs? Na verdade não sei.

Foi assim que Jonah descobriu. Ele usou perguntas simples como forma de verificar as medidas, para ver se seu palpite sobre os robôs estava correto: vendemos mais produtos? (isto é, nosso ganho aumentou?); demitimos alguém? (nossa despesa operacional diminuiu?); e a última, exatamente o que ele disse: nossos inventários diminuíram?

Lou abre a gaveta e, depois de folhear alguns arquivos, pega relatórios e gráficos. Nós dois começamos a examinar os números. Descobrimos que, em todos os casos em que um robô foi incorporado à produção, não houve aumento das vendas de nenhum produto que tivesse alguma de suas peças processada por um robô, nem mesmo um pequeno aumento. Só para nos certificarmos, verificamos a expedição da fábrica, mas aí também não houve aumento. Na verdade, o único aumento ocorreu no atraso dos pedidos – isso aumentou muito nos últimos nove meses.

Ganho é o dinheiro entrando. Inventário é o dinheiro que está dentro do sistema. E despesa operacional é o dinheiro que temos de pagar para criar o ganho. Uma medida para o dinheiro que entra, uma para o dinheiro que ainda está preso dentro do sistema e uma para o dinheiro que sai.

Para que a empresa ganhe dinheiro, o valor do produto (e o preço que estamos cobrando) tem de ser maior que a combinação entre o investimento em inventário e a despesa operacional total por unidade que vendemos.

Alex, o que é mais importante para os seus superiores: eficiências ou dinheiro? – Dinheiro, claro. Mas altas eficiências não são essenciais para se ganhar dinheiro? – Na maioria das vezes o seu esforço para ter altas eficiências o está conduzindo à direção oposta à meta.

Deixe-me lhe dizer uma coisa. Uma fábrica na qual todos estão trabalhando todo o tempo é uma fábrica muito ineficiente.

Uma fábrica balanceada é essencialmente aquilo que todo gerente de produção no Ocidente tem se esforçado para alcançar. É uma fábrica na qual a capacidade de todo recurso é equilibrada com a demanda do mercado.

Quanto mais perto você estiver de uma fábrica balanceada, mais perto estará da falência. – Ora! Você tem de estar brincando. – Veja bem essa obsessão de cortar capacidade em termos de meta. Quando você manda gente embora, você aumenta as vendas? – Não, claro que não. – Você reduz o inventário? – Não, não mandando gente embora. O que acontece é que reduzimos despesas. – Sim, é isso mesmo. Você melhora apenas a medida despesa operacional. – E já não é bom? – Alex, a meta não é reduzir despesa operacional. A meta não é melhorar uma medida isoladamente. A meta é reduzir despesa operacional e inventário e, simultaneamente, aumentar o ganho.

Porque, veja bem, não interessa quão rápido qualquer um de nós ande, ou possa andar. Alguém lá na frente, quem quer que esteja liderando, está andando mais rápido que a média, suponhamos, a uns cinco quilômetros por hora. E daí? A velocidade dele está ajudando a tropa como um todo a ir mais rápido, a gerar mais ganho? Claro que não.

– Agora ouçam! Vocês vão ficar nesta ordem até chegarmos ao nosso destino. Entenderam? Ninguém ultrapassa ninguém. Vocês só têm de tentar acompanhar a pessoa na sua frente. Herbie irá à frente. Herbie parece chocado e surpreso. – Eu? Os outros também parecem estupefatos. – O senhor quer que ele lidere? – pergunta Andy. – Mas ele é o mais lento! – diz outro garoto. – A ideia desta caminhada não é ver quem chega lá primeiro. A ideia é chegarmos lá juntos. Não somos um agrupamento de indivíduos, mas somos, sim, um time. E o time só chega ao acampamento completo.

– Herbie, veja bem, você já fez um ótimo trabalho carregando essas coisas até aqui. Mas temos de fazê-lo andar mais rápido. Se tirarmos parte do peso da sua mochila, você poderá fazer um trabalho melhor na frente da fila. Herbie finalmente parece compreender. Andy pega a frigideira de ferro, e alguns outros pegam outras coisas que tirei da mochila.

Eu esperava que a minha equipe ficasse entusiasmada com o que aprendi no fim de semana, mas eles não ficam. Talvez eu achasse que tudo o que precisava fazer era vir aqui e abrir minha boca para revelar tudo o que havia descoberto, e eles seriam instantaneamente convencidos da verdade óbvia. Mas não é assim que funciona.

– O que sabemos agora – digo a ele – é que não deveríamos examinar cada área e tentar melhorá-la. Deveríamos tentar otimizar o sistema como um todo. Alguns recursos têm de ter mais capacidade que outros. Os recursos no final da linha deveriam ter mais capacidade que os do começo; e algumas vezes bem mais capacidade. Isso está certo? – Acertou na mosca – diz Jonah.

– Mas, Jonah, onde é que entra a demanda de mercado? – pergunta Stacey. – Tem de haver alguma relação entre demanda e capacidade. – Sim, mas, como você já sabe, você não deve balancear a capacidade com a demanda. Em lugar disso, você precisa é balancear o fluxo de produto pela fábrica com a demanda de mercado.

– Jonah, antes de você desligar… – digo. – Sim? – Qual deve ser o nosso próximo passo? – Bem, antes de mais nada, sua fábrica tem algum gargalo? – Não sabemos. – Então esse é o seu próximo passo. Você tem de descobrir se tem um gargalo ou não, pois isso faz uma diferença enorme em como você administra seus recursos.

– Não dá nem para mover um Herbie, quanto mais dois para a frente da produção – diz Bob. – A sequência das operações tem de ficar como está. Não há nada que possamos fazer a respeito. – Certo, já percebi isso – digo. – Estamos presos a um conjunto de eventos dependentes – Lou explica.

O problema é que descobrimos que temos dois Herbies na fábrica e eles estão bem onde não queremos que eles estejam. É como se não pudéssemos rearranjar os meninos na trilha e o Herbie tivesse um irmão gêmeo; e agora os dois estão presos no meio da fila. Eles estão segurando tudo. Não podemos movê-los e temos pilhas e pilhas de inventário na frente deles. Não sei o que podemos fazer.

Diz Jonah. – Deixem-me explicar: quando eu era um físico, de tempos em tempos algumas pessoas me traziam problemas matemáticos que não conseguiam resolver. Eles queriam que eu checasse os números. Mas depois de algum tempo aprendi a não perder tempo verificando os números, pois eles estavam quase sempre certos. O que eu precisava checar eram os pressupostos, que estavam quase sempre errados.

– Acho que você não vai gostar, mas estou certa do que vou lhe dizer… – O que é, Stacey? – Os gargalos se espalharam. – Como assim, “os gargalos se espalharam”? Tem alguma doença na fábrica ou coisa do gênero? – Não, o que eu quero dizer é que temos um novo gargalo; ou talvez até mais de um; ainda não tenho certeza. Aqui, deixe-me mostrar a você – ela fala, enquanto vem para o meu lado da mesa com alguns relatórios que trouxe. – Estas são as listas das peças que ficam esperando na montagem final. Ela mostra as listas para mim. Como sempre, há pouco suprimento das peças dos gargalos. Porém, ultimamente, também tem havido falta de peças de não gargalos.

Você se lembra de que há muito tempo, logo que nos casamos, nós dois trabalhávamos, voltávamos para casa e apenas conversávamos um com o outro por algumas horas, e nos consolávamos dos problemas que havíamos tido durante o dia? – eu pergunto. – Isso era tão bom!

Eu digo que uma hora perdida em um gargalo é uma hora perdida em todo o sistema. Hilton diz que uma hora perdida em um gargalo é apenas uma hora perdida nesse recurso.

Eu digo que uma hora economizada em um não gargalo não vale nada. Hilton diz que uma hora economizada em um não gargalo é uma hora economizada naquele recurso.

– Alex – ele diz com uma voz dura –, à medida que subir na carreira corporativa e suas responsabilidades aumentarem, você deve aprender a confiar mais e mais em si mesmo. Pedir que eu vá aí ajudá-lo vai fazer o contrário; vai aumentar a dependência.

– Eu quero aprender a gerenciar uma divisão eficiente, não é óbvio? – No passado você queria aprender a gerenciar uma fábrica eficiente. – Jonah parece impaciente. – Agora você quer aprender a gerenciar uma divisão eficiente. Nós dois sabemos que isso não vai acabar aqui. O que é que você realmente quer aprender? Você pode me falar? – Na verdade, acho que quero aprender a gerenciar uma fábrica, uma divisão, uma empresa, qualquer tipo e tamanho de organização. Depois de um segundo de hesitação eu acrescento: – Não seria ruim também aprender como gerenciar a minha vida, mas temo que isso seja pedir um pouco demais. – Por que um pouco demais? – diz Jonah, para a minha surpresa. – Acho que qualquer pessoa sensata deveria querer aprender a gerenciar a sua vida.

Mark Twain estava provavelmente certo quando disse que “o bom senso não é nem um pouco comum”.

Ultimamente tenho pensado muito sobre isso. Com certeza precisamos de medidas financeiras; mas não precisamos delas como um fim em si mesmas. Precisamos delas por duas razões diferentes. Uma é o controle; para saber até que ponto a empresa está atingindo a sua meta de ganhar dinheiro. A outra razão é provavelmente mais importante; medidas deveriam induzir as partes a fazerem o que é bom para a organização como um todo.

Aqui estávamos nós, administrando as coisas como sempre fizemos, sem muito controle, afundando lenta, mas certamente. E aí paramos, pensamos e reexaminamos tudo com base em princípios fundamentais. E veja quantas vacas sagradas tivemos de sacrificar! Eficiência dos empregados; opa, jogada pela janela. Tamanho ótimo de lotes… lá se vai. Liberando o trabalho só porque temos o material e as pessoas; isso também já se foi. Posso citar inúmeros exemplos desses. Mas veja o resultado. Se eu não tivesse visto com meus próprios olhos não acreditaria.

Muito tempo para se dedicar aos problemas.

Possamos fazer algo mais do que escrever relatórios.

Quando vê a expressão de Bob, diz defensivamente:

PASSO 1. Identificar o gargalo do sistema. (Afinal de contas, não foi muito difícil identificar o forno e a NCX-10 como os gargalos da fábrica.) PASSO 2. Decidir como explorar os gargalos. (Isso foi divertido. Perceber que essas máquinas não deveriam parar na hora do almoço etc.) PASSO 3. Subordinar tudo à decisão anterior. (Certificar-se de que tudo ande no ritmo das restrições. As etiquetas vermelhas e verdes.) PASSO 4. Elevar os gargalos do sistema. (Trazer de volta a velha Zmegma, voltarmos a usar velhos roteiros de produção que eram menos “eficientes”…) PASSO 5. Se, em um passo anterior, um gargalo for superado, voltar ao passo 1.