Eu estava cansada da realidade diária de evangelizar o gerenciamento de produtos em mais uma startup liderada por fundadores. Cansada de sentar em salas de conferência discutindo com executivos sobre nossa estratégia de produto, quando eu era a única que tinha passado tempo com nossos clientes. Cansada de debater com representantes de vendas sobre por que não iríamos construir todas as funcionalidades que os clientes em potencial solicitavam. Cansada de ter que convencer meus colegas de que um foco implacável nos clientes era uma estratégia melhor do que se preocupar obsessivamente com nossos concorrentes. Infelizmente, esse é o trabalho de um executivo de produto.
Em 2013, eu tive o suficiente. Eu amava criar produtos. Amava trabalhar com engenheiros. Mas percebi que, se trabalhasse para mudar uma startup de cada vez, acabaria me esgotando. Em vez disso, reservei um tempo para refletir sobre como poderia ter um impacto maior e percebi que as empresas caíam na armadilha de correr atrás da próxima venda ou se preocupar com os concorrentes porque muitas delas (especialmente startups) não tinham um modelo melhor de gerenciamento de produtos. Elas não sabiam como era algo bem feito.
Chamarei o trabalho de decidir o que construir de “descoberta” e o trabalho de construir e entregar um produto de “entrega”. Essa distinção é importante. Muitas empresas colocam grande ênfase na entrega — focando em cumprir prazos e orçamentos — enquanto investem pouco na descoberta, esquecendo de avaliar se construíram as coisas certas.
Descoberta não é uma atividade única. Um produto digital nunca está finalizado. Ele pode e deve continuar a evoluir.
O desenvolvimento de software é imprevisível. Projetos frequentemente são entregues com atraso e acima do orçamento. As necessidades de negócios muitas vezes têm prioridade sobre as dos clientes. As equipes aprendiam, depois do lançamento, que os clientes não estavam animados com o que foi construído. Esse modo de trabalho gerava muito desperdício. Infelizmente, ainda encontro muitas empresas que trabalham dessa maneira. Marty Cagan chama essas equipes de equipes de entrega.
Felizmente, em 2001, um grupo de engenheiros, frustrado com essa realidade, foi para as montanhas e criou o Manifesto Ágil. Esse grupo, influenciado pelas discussões da indústria sobre os problemas no desenvolvimento de software, propôs vários princípios. Os projetos eram grandes demais. As equipes gastavam muito tempo construindo coisas erradas antes de aprender que os clientes não queriam aquilo.
Os autores do Manifesto Ágil defenderam ciclos mais curtos, com feedback frequente dos clientes. Também propuseram trabalhar em um ritmo sustentável, em vez de correr freneticamente de um marco para outro. Eles priorizaram a flexibilidade — a capacidade de se adaptar rapidamente ao feedback dos clientes — e a simplicidade, defendendo que as equipes limitassem rigorosamente o que construíam para evitar desperdício.
Os gerentes de produto trazem o contexto de negócios — eles ajudam as equipes a garantir que os produtos sejam viáveis para a empresa. Garantem que o negócio que apoia o produto sobreviva ao longo do tempo, permitindo que a equipe continue satisfazendo as necessidades dos clientes.
Os designers trazem habilidades visuais, interativas e de design de sistemas, garantindo que os clientes entendam como usar o produto e se encantem com essa experiência.
Os engenheiros de software trazem as competências técnicas para garantir que o produto seja confiável, estável e entregue o que promete. Todos os três papéis são críticos para o sucesso de qualquer produto digital.
Existem seis mentalidades que devem ser cultivadas para adotar com sucesso os hábitos apresentados neste livro:
- Orientada para resultados: Essa mentalidade exige pensar em resultados, não em entregas. Em vez de definir o sucesso pelo código entregue (a saída), você o define pelo valor que esse código cria para seus clientes e para o negócio (os resultados). Medimos o sucesso pelo impacto na vida dos clientes e na sustentabilidade e crescimento da empresa.
- Foco no cliente: Essa mentalidade coloca o cliente no centro do nosso mundo. Reconhecemos que o propósito de uma empresa é criar e atender clientes. Elevamos as necessidades dos clientes ao mesmo nível das necessidades do negócio, focando em criar valor para ambos.
- Colaborativa: Essa mentalidade rejeita o modelo de trabalho isolado, em que entregas passam por etapas separadas. Ela exige abraçar a natureza multifuncional do trabalho com produtos digitais.
- Visual: Essa mentalidade encoraja a sair do conforto da linguagem falada e escrita, aproveitando o imenso poder do pensamento espacial.
- Experimental: Essa mentalidade incentiva você a adotar o pensamento científico, testando ideias continuamente.
- Contínua: Essa mentalidade ajuda a evoluir de uma abordagem de projeto para uma abordagem contínua. Descoberta deixa de ser algo feito apenas no início de um projeto e se torna uma prática integrada ao processo de desenvolvimento.
Definição de descoberta contínua:
- No mínimo, pontos de contato semanais com clientes.
- Pela equipe que está construindo o produto.
- Realizando pequenas atividades de pesquisa.
- Buscando alcançar um resultado desejado.
Peter Drucker argumenta que o objetivo de um negócio é “converter as necessidades da sociedade em oportunidades de negócios lucrativos.” Ele afirma que o propósito de uma empresa é servir ao cliente. Em vez de enquadrar as necessidades do negócio como opostas às dos clientes, Drucker as alinha, sustentando que servir clientes é como geramos lucro.
Em vez de nos preocuparmos com funcionalidades (saídas), mudamos o foco para o impacto que essas funcionalidades têm em nossos clientes e no nosso negócio (resultados). Começar com resultados, e não com saídas, é o que fundamenta o sucesso do produto.
Não estamos pesquisando apenas por pesquisar. Estamos pesquisando para atender nossos clientes de uma maneira que crie valor para o nosso negócio.
Uma mentalidade contínua exige que entreguemos valor a cada sprint. Criamos valor para o cliente resolvendo necessidades não atendidas, eliminando pontos de dor e satisfazendo desejos.
Líderes empresariais defendem há décadas a gestão baseada em resultados. Andy Grove, ex-CEO da Intel, utilizou a prática na empresa e escreveu sobre ela em seu livro de sucesso High Output Management. Recentemente, o Google e outros popularizaram o conceito com a adoção de objetivos e resultados-chave (OKRs), uma versão de gestão por resultados.
Um resultado comunica incerteza. Ele diz: “Sabemos que precisamos resolver este problema, mas ainda não sabemos a melhor maneira de fazer isso.”
Um bom ponto de partida é garantir que o resultado seja representado por um número, mesmo que ainda não saibamos como medi-lo.
O objetivo de uma entrevista com clientes não é perguntar o que eles querem que você construa. Em vez disso, é descobrir e explorar oportunidades — necessidades, pontos de dor e desejos dos clientes. São oportunidades de intervir de forma positiva na vida deles.
Enquanto muitas equipes de produto acham que seus clientes estão ocupados demais para conversar, isso raramente é verdade. Subestimamos o quanto os clientes querem ajudar. Se você está resolvendo uma necessidade real e seu produto desempenha um papel importante na vida deles, eles estarão ansiosos para ajudar a melhorá-lo. Contudo, para públicos difíceis de alcançar, criar um Conselho Consultivo de Clientes pode ajudar.
Entrevistar os mesmos clientes ao longo do tempo permite aprender sobre o contexto deles em profundidade e observar como ele muda. O risco é acabar projetando o produto para um pequeno subconjunto de clientes que talvez não reflita o mercado mais amplo.
“Estruturar é algo complicada. Fazemos, refazemos, desfazemos.” — Barbara Tversky, Mind in Motion.