“Dobre seus lucros” (Bob Fifer) – Frases de Livros

Vi que este livro era de cabeceira de grandes nomes do mercado e não hesitei em comprar.

De linguagem fácil, simples e direta acho que o livro consegue bem ilustrar conceitos de administração sobre custos, lucros, pessoas. Valeu muito a pena. As melhores frases que apontei seguem abaixo:

Certos proprietários de pequenas empresas sentem mais entusiasmo pelos detalhes de gerenciar uma operação comercial do que pela necessidade de preservar a sanidade financeira ( ou seja , a lucratividade ) da firma .

O fim , o objetivo que orienta qualquer companhia , deve ser simplesmente isto : tornar – se o melhor . Nada motiva tanto os funcionários , nada os entusiasma tanto e produz tão bons resultados quanto dizer a cada membro da organização que nós , como empresa , e cada um de nós , como indivíduos , seremos os melhores — e nada menos que os melhores .

Surpreende – me a quantidade de tempo , energia e dinheiro que certas empresas , especialmente quando pequenas , gastam em “processos”

Em minha empresa , todos os relatórios de custos ( que , por sinal , são poucos , pois a contabilidade de custos tende a se transformar em apenas mais um “ processo ” , se você deixar que isso aconteça ) são divididos em duas categorias : custos estratégicos e não estratégicos . Sempre que os gerentes da minha empresa se reúnem para discutir uma nova diretriz , um novo investimento ou como aumentar os lucros , classificamos automaticamente todas as respectivas despesas como estratégicas ou não estratégicas .

ninguém deve perder tempo quantificando um problema cuja solução já conhece , nem gastar mais de alguns minutos para quantificar algo quando há grande probabilidade de que já saiba a resposta certa .

Nenhuma empresa até hoje ganhou um tostão com previsões . Toda empresa se estabelece para ter lucros , não para prevê – los . Na maioria dos casos , eu eliminaria 80 % dos recursos humanos dedicados a fazer previsões e malabarismos com números e empregaria esse tempo na atividade de ganhar dinheiro , não de contá – lo .

Na Harvard Business School , tive um professor que nos ensinou o seguinte truque : sempre que tiver de tomar uma decisão e não conseguir optar por uma coisa ou outra , pense durante dois segundos . Não mais tarde , agora mesmo . Depressa , já se passaram dois segundos . Muito bem , você tomou a sua decisão . Agora vá para a sua sala , faça os seus cálculos e volte com a decisão final . Verificará , sempre , que a resposta que obteve em dois segundos e a resposta “ cuidadosamente pesquisada ” são exatamente iguais .

Alguns provavelmente contribuem em uma semana mais do que ganham em um ano , ao fazer a empresa se concentrar em aumentar os lucros . Os presidentes e gerentes medíocres , que adoram “ processos ” , esquecendo os lucros e nada acrescentando à empresa , são homens que ganham mais do que valem .

Um mau gerente “ estuda ” detalhadamente a empresa ( quantifica demasiadamente as coisas ) e a administra somente de modo geral ( delega demais ) . O bom gerente “ estuda ” a empresa somente de modo geral , mas a administra em detalhes — os que são importantes .

O objetivo de uma empresa que deseja maximizar os lucros não é maximizar a diferenciação

Você não agrada ao cliente quando acrescenta ao seu produto ou serviço os custos de uma diferenciação que ele não deseja e que aumenta o preço a ser pago .

O Accord , da Honda , com apenas quatro cores e dois pacotes de opcionais , levou a melhor sobre as linhas de automóveis da General Motors , que ofereciam uma variedade quase infinita de cores , rádios , motores e estofados de assentos com padrões diferentes , os quais faziam aumentar o preço dos carros e a complexidade de fabricação e logística da GM . A Honda eliminou os custos dessa variedade desnecessária , embolsou parte da economia que fez e ofereceu o restante dela ao cliente sob a forma de qualidade superior e padronizada . A L’eggs revolucionou a indústria de meias – calças e ganhou muito dinheiro quando compreendeu que as mulheres não precisavam pagar os altos preços de uma fina loja de departamentos para comprar um item rotineiro e prosaico , de uso diário .

Manter na medida certa o que será oferecido ao cliente : é aí que estão os lucros , é isso que exige discernimento e torna tão interessante a tarefa de administrar uma empresa . Você deve conceber um meio de oferecer um tipo superior de diferenciação , do contrário nada tem a vender . Mas a vasta maioria das pessoas em sua organização — vendedores , engenheiros , publicitários , empresários — é treinada para acrescentar diferenciação . Quem é treinado para eliminar esses dispendiosos elementos de diferenciação pelos quais o cliente não está ( ou não está mais ) disposto a pagar ? A resposta é : muito poucos .

treine a sua organização no sentido de criar uma cultura que pergunte : “ Quanto é que o cliente está disposto a pagar ? ”

“ Maximizar a satisfação do cliente ” é uma frase banal e uma forma de fugir à responsabilidade .

O melhor para o cliente , para você e para os lucros da sua empresa é distinguir entre o tipo de diferenciação pela qual o cliente paga e aquelas outras coisas que “ é bom ter , mas o cliente não paga ” .

Tempo estratégico é definido como tudo o que se faz e produz lucros . • Tempo não estratégico é tudo aquilo que é “ trabalho ” e atende às exigências de algum “ processo ” , mas não contribui para aumentar os lucros .

você deve eliminar reuniões desnecessárias , formulários a serem preenchidos e outras atividades que não são distrações nem produzem lucro . Elas existem simplesmente por força de hábito , falta de rigor e liderança da gerência .

A primeira coisa que faço na manhã de cada dia de trabalho é dividir em três listas tudo o que devo fazer durante o dia . A primeira lista inclui todas as tarefas que possam produzir novos negócios ( ou seja , aumentar a receita ) ou eliminar custos . ( Só existem essas duas maneiras de gerar lucros , uma vez que lucro é receita menos custos . ) A segunda lista inclui o que devo fazer para manter os negócios já existentes ou manter em funcionamento um sistema operacional interno já existente . A terceira lista inclui tudo o que alguém espera ou deseja que eu faça , mas que não acrescenta nada aos resultados da minha empresa . Jamais começo a trabalhar a segunda lista antes de terminar a primeira e nunca passo à terceira antes de terminar a segunda .

Ninguém respeita um indivíduo que sempre deixa para amanhã o que pode fazer hoje ; todos admiram os realizadores .

Crie e mantenha um forte senso de urgência em sua empresa e você colherá os resultados em termos de maior concentração de esforços e maior produtividade por parte de todos .

O primeiro passo no sentido de reduzir custos é encarar todo custo como , na melhor das hipóteses , um mal necessário .

Em nossa sociedade , muitas pessoas encaram os custos como algo positivo . Custos maiores significam uma organização maior a ser gerida , uma burocracia maior a administrar , maior respeito por parte dos amigos e vizinhos . ( Sempre me surpreende o modo como as pessoas me perguntam sobre o tamanho da minha empresa . Indagam quantos funcionários , não quantos clientes satisfeitos tenho , ou qual a minha receita . Respondo que somos uma empresa relativamente pequena em termos de funcionários — custos — , porém grande em termos de receita . Naturalmente , a verdadeira medida do sucesso é a receita , ou melhor , a diferença entre a receita e os custos . )

Quando visito uma empresa e vejo espaços vazios em um escritório , ou uma recepcionista lendo um romance , ou um computador que não é usado , ou ainda um gerente improdutivo e afogado em papelada , vejo logo , instintivamente , uma oportunidade de aumentar os lucros . Nenhum custo é “ completamente ” sagrado : nenhum gerente , nenhum sistema , nenhum cargo , nenhum gasto de capital .

Na empresa típica , toda a pressão é no sentido de gastar mais . Admita três novos funcionários em vez de seis no departamento X , e eles inevitavelmente voltarão para dizer que estão sobrecarregados de trabalho . Compre dez computadores em vez de quinze , e logo receberá uma requisição para os outros cinco . Reduza demais os custos e terá muitas oportunidades de corrigir seu erro . Se gastar demais , seu dinheiro não voltará nunca .

simplesmente anuncie que qualquer autorização de despesa terá de ser feita em contato pessoal e direto com você .

Todo mundo gosta de gastar dinheiro anonimamente . Ninguém quer ser apontado como gastador e ter de pedir ao chefe que autorize uma despesa , a não ser que tenha um motivo justo .

não gaste dinheiro ao acaso nem rotineiramente . Transforme o ato de gastar em um processo difícil , que deve passar por vários trâmites para ser justificado .

Firmeza e competência geram respeito , não ressentimento . É a combinação de firmeza , incompetência e mediocridade que gera ressentimento . Portanto , se demonstrar competência , sua firmeza será aceita .

Os funcionários são muito mais adaptáveis do que você imagina

quando o fornecedor diz “ não ” , raramente quer dizer “ de jeito nenhum ” ; o “ não ” do fornecedor é uma maneira de dizer “ eu prefiro não fazer isso ” . É surpreendente o número de pessoas que aceitam a primeira resposta como definitiva . Trata – se apenas de uma negociação ! Repita a sua exigência várias vezes e o fornecedor terminará cedendo , nem que seja por estar cansado de falar com você e ter mais o que fazer .

— Por que temos de gastar esse dinheiro ? — perguntei . — Porque o nosso sistema está ultrapassado — respondeu ele . — O objetivo da nossa empresa não é ter o mais avançado sistema de computador e sim ganhar dinheiro . Diga – me de novo : por que precisamos comprar o novo sistema ? Resposta : — Por ser ultrapassado , o nosso sistema obriga os funcionários a esperar três ou quatro minutos para carregar um arquivo e trabalhar nele . Pense no dinheiro que economizaríamos ! — Ótimo . Pensemos no dinheiro . Quanto pagamos em média aos funcionários deste departamento ? Com que frequência são obrigados a esperar três ou quatro minutos a cada semana ? Qual o custo dessa demora em termos de salário ( na hipótese improvável de que não possam fazer outra coisa enquanto esperam ) ? Qual o custo do novo sistema que “ resolve ” esse problema ? Qual o período necessário para que essa economia de tempo compense o custo do novo sistema ? Fizemos as contas . Em 26 anos , o novo sistema estaria pago . Não é preciso dizer que não o compramos

É surpreendente a frequência com que as pessoas dizem que “ o aumento de produtividade ” é a razão pela qual se deve gastar mais dinheiro em um sistema de computação . No entanto , raramente alguém chega a quantificar esse aumento ou calcular em quanto tempo a compra de um novo sistema se justificaria . Você certamente não construiria uma fábrica agindo dessa maneira , mas é assim que compra um computador !

NÃO deixe que os cientistas falem com você em termos científicos . Se eles não souberem explicar CLARAMENTE o valor de determinado projeto para a empresa , não o aprove . Insista nisso , e não deixe que a frustração com a sua falta de conhecimento científico o leve a desistir e ceder . Se eles não podem explicar o valor de uma possível descoberta em termos inteligíveis para um leigo , como você administrará o setor e como seus vendedores venderão essa descoberta ?

Em qualquer empresa que possua mais que um pequeno grupo de funcionários , existem , inevitavelmente , alguns que se situam abaixo do padrão , especialmente se os seus padrões são altos como deveriam ser . É impossível convencê – los de que você acredita em uma meritocracia se aqueles cujo desempenho é baixo conseguem se manter no emprego e receber o salário .

Nunca demitir ninguém , porém , é um erro — induz a um comportamento não funcional em sua empresa . Até hoje demiti muito poucos , mas cada demissão foi justificada e teve profundo efeito “ colateral ” sobre o resto da organização . A cada vez pude sentir que todos os outros redobraram seus esforços . Os membros do escalão mais baixo agem assim por medo de perder o emprego . Os do escalão superior — mais seguros no emprego — se sentem encorajados quando veem que o mau desempenho não fica impune .

Joe veio falar comigo . “ Vou ser despedido também ? ” , perguntou . Sentei – me e compus uma lista de cinco coisas que ele precisava fazer para não ser demitido . Seguindo a lista ao pé da letra , ele passou a ter excelente desempenho e é hoje um valioso membro da organização — para o seu próprio bem e para o nosso .

Existem dois tipos de coisas que os funcionários podem fazer com o tempo de que dispõem . Geralmente , a primeira é preencher o horário com tarefas úteis e produtivas , que realmente contribuem para a lucratividade da empresa . Se não encontrar um número suficiente dessas tarefas para ocupar o dia , ele encontra uma porção de outras coisas que o façam parecer ocupado até o fim do expediente .

“ o trabalho tende a crescer de modo a ocupar todo o tempo disponível ” , enunciou também uma segunda lei : “ O trabalho tende a crescer de modo a ocupar todo o pessoal disponível . ” Qual foi a última vez que alguém veio lhe dizer espontaneamente que tinha mais funcionários do que necessitava em seu departamento ? A única forma de promover a eficiência e eliminar trabalho e esforço desnecessários é manter escassos os recursos humanos .

Para os grupos ou níveis de funcionários que exercem impacto direto sobre a lucratividade da empresa , os salários devem ser , em média , mais generosos que aqueles pagos por outras empresas em cargos semelhantes . Esses são os funcionários cuja presença e entusiasmo você deve preservar a todo custo . 2 . Para outros grupos de funcionários , você deve ser mais generoso que a maioria das empresas , mas sem exageros . 3 . Dentro de qualquer outro nível ou grupo de funcionários , deve haver diferenças salariais marcantes , vinculadas a diferenças demonstráveis de desempenho e de contribuição para a lucratividade

os benefícios não são direitos divinos nem são fixados com olho na eternidade . São apenas mais um custo a ser sempre avaliado e reavaliado por qualquer gerente inteligente .

Não existe despesa menos eficaz em uma empresa que o “ abono de Natal ” . Nas firmas que conheço e que o adotam , o abono se torna automático ( todos o recebem ) , independentemente de mérito ( ninguém quer julgar severamente os funcionários no Natal , pois todos querem levar presentes para a família ) , e é totalmente esperado , portanto , minimizado pelos funcionários . Qualquer bonificação , qualquer recompensa que se torna “ automática ” deixa de ter valor como motivação e passa a ser um instrumento da má administração , não da boa administração .

Acredito muito em abonos . Acredito no valor dos prêmios e das punições . Mas as bonificações são mais eficazes quando concedidas caso a caso e a intervalos irregulares . Conceda um abono sempre que for merecido e nunca quando não merecido . O abono parecerá “ irregular ” no calendário , mas muito regular no sentido de motivação — será recebido quando o desempenho ou o comportamento o justificar . Seus funcionários compreenderão a evidente relação entre desempenho e recompensa .

“ Se você não quer dar determinado aumento a alguém , dê um título ornamental . Geralmente causa o mesmo efeito e sai mais barato . ” Títulos não custam nada . Distribua – os generosamente .

A mensagem é : “ Ficando comigo , você aprenderá muita coisa e será bem recompensado . Em troca disso , peço que tente ser o melhor e ajude a empresa a atingir seus objetivos . ” Esse tipo de palavras e frases é bastante comum . Mas os gerentes e empresas que realmente agem assim são muito raros — e são inevitavelmente os mais bem – sucedidos e os que geram maiores lucros .

Quase toda organização burocrática pode se desfazer de um quarto do pessoal sem queda notável de produtividade . Muitas empresas poderiam eliminar de 33 % a 50 % do pessoal . Há dois motivos para isso .

Em primeiro lugar , grande parte do trabalho executado é desnecessária , ao passo que o trabalho necessário é feito com ineficiência .

Em segundo lugar , em quase toda organização os 25 % de funcionários que têm o pior desempenho simplesmente não são muito competentes e sua contribuição é de pouco peso .

Todo gerente deve ser o encarregado direto de um dos setores a ele subordinados . Se é vice – presidente da Divisão Europeia , deve ter também a responsabilidade direta pelas vendas em um dos países da Europa

Um meio de verificar se a contratação de um consultor é justificada é perguntar : o que ele faz contribui realmente para os resultados da empresa ou não passa de um confidente e aliado político de alguém do ramo , servindo aos interesses dessa pessoa e não aos interesses da sua empresa ?

Jamais convoque uma reunião para discutir ; sempre as convoque para tomar alguma decisão .

Reuniões externas raramente são necessárias . Custam dinheiro , afastam funcionários valiosos de atividades mais produtivas e , o que é pior , transmitem certa falta de seriedade e de urgência sobre os objetivos e propósitos da empresa .

Você não vende seu produto a alguma organização abstrata que toma decisões perfeitamente racionais baseadas em dados quantitativos . Você vende para seres emocionais e um tanto irracionais ( chamados “ pessoas ” ) , que tomam suas decisões aplicando , em grande parte , as mesmas questões de amor – próprio , personalidade e irracionalidade que aplicam à noite , em casa , quando se tornam “ consumidores ” .

Agora o verdadeiro problema está definido . Não é que o meu cliente em potencial não saiba o que deve fazer com a equipe de vendas . Sabe ou , pelo menos , tem uma noção razoavelmente boa . O que ele precisa é de um meio de influenciar , motivar e chefiar Joe , e de mostrar de modo mais adequado suas ideias e necessidades a George . Para tanto , nossa empresa ainda pode fazer um “ estudo ” da equipe de vendas , mas agora posso redigir uma proposta e fazer um estudo capaz de atingir os verdadeiros objetivos , não aqueles que ele mencionou inicialmente .

Pense em como o cliente se sentiu quando saí — entusiasmado e aliviado . “ Finalmente encontrei alguém que realmente me compreende , que realmente compreende como são as coisas no mundo real , não apenas alguém que está querendo me vender alguma coisa . ” O resultado é que realmente lhe fiz uma venda e ele sabe disso — não o enganei . Eu lhe vendi algo porque ele percebeu que posso atender às suas necessidades mais diretamente e melhor que qualquer outro vendedor .

Você não deve sair da sala nem parar de perguntar antes de ter uma boa ideia das verdadeiras prioridades pessoais do cliente . A agenda dessas verdadeiras prioridades pessoais varia muito de tamanho e de cor . Às vezes , o que o indivíduo tem em mente é uma promoção . Outras vezes , o que lhe interessa é não ser demitido . Ou deseja ampliar o seu campo de ação , e tenta justificar uma aquisição ou um investimento em uma nova linha de produtos . Muitas vezes tenta simplesmente educar seus companheiros de trabalho , bem como educar a si próprio , de modo que as pequenas disputas internas possam ser substituídas por trabalho em equipe e ele possa ir para casa e dormir tranquilo . Seja qual for a agenda , porém , seu conteúdo é inevitavelmente algo pessoal , não “ racional ” ou “ empresarial ” .

O que transmito a todo cliente em potencial é : se contratar os meus serviços , terá contratado a ajuda da pessoa mais dedicada e dinâmica que você já viu na vida . Toda a minha capacidade , todo o meu talento serão direcionados para fazer o que você precisa . Mais do que ele próprio , serei motivado a atender às suas necessidades . Por ele , enfrentarei qualquer risco se necessário .

Ser totalmente leal não significa oferecer algo gratuitamente . Essa competência , energia e serviço custa dinheiro . Contudo , se você realmente convencer o cliente de que compreende as suas prioridades pessoais , de que é um aliado competente , enérgico e leal , ficará surpreso ao ver como o preço logo deixará de ser um problema :

Há cinco coisas que sempre faço quando tento fechar uma venda .

Demonstre competência : mostre que o seu produto é bom , que você é razoavelmente inteligente e boa pessoa e que prestará um bom serviço .

Demonstre simpatia pessoal pelo cliente .

Convença – o de que você é capaz de fazer tudo para satisfazê – lo .

Deixe claro que você não precisa dele . Em outras palavras , para vender , faça – se de difícil .

Use o “ sentimento de dever ” para transformar o interesse pessoal que você demonstra pelo cliente em uma obrigação pessoal do cliente em relação a você .

Já me disseram que , quando faminto , o tubarão fareja uma gota de sangue em um milhão e meio de gotas de água , e assim localiza sua vítima a grande distância . Todo cliente é como o tubarão .

Transmita ao cliente, de todas as maneiras possíveis, que, COM CERTEZA E SEM SOMBRA DE DÚVIDA, se ele comprar o produto da sua empresa ficará não apenas satisfeito, mas SATISFEITÍSSIMO.

Se você transmitir 100% de confiança, o cliente ficará razoavelmente convencido. Se demonstrar somente 99,9% de confiança, ele ficará muito, muito preocupado. Como um tubarão que fareja sangue, o cliente detecta a mais ligeira dúvida no que você diz e mentalmente a multiplica por cem. A chance de fechar a venda cai vertiginosamente.

Sorria, seja positivo, faça o cliente sentir prazer em conversar com você”. Afinal de contas, transmitir certeza e absoluta confiança no que oferece é mais importante do que qualquer outra coisa que você diga ao cliente.

Um dos melhores filmes de todos os tempos foi Juventude transviada, com o saudoso James Dean. Nele, Dean faz o papel de um adolescente cuja família se transferiu para um novo ambiente, e ele se vê em uma nova escola, rodeado por um bando de colegas cruéis. Os colegas o submetem a uma série de abusos e intimidações, mas ele é valente e consegue se sair bem.

Eles decidem desafiá-lo para uma perigosa corrida de automóvel à beira de um penhasco, e perguntam: “Você já apostou racha antes?” Sem hesitar, ele responde com toda a calma e firmeza: “Não faço outra coisa na vida.” Quando ele e seu único amigo (interpretado por Sal Mineo) se afastam, ele indaga: “O que é racha?” Quando um cliente em potencial lhe perguntar se a sua empresa pode satisfazer determinada necessidade, a única resposta correta é: “Não fazemos outra coisa na vida.” Depois que sair, você terá tempo de sobra para pensar em como satisfazê-la.

Sempre que um cliente manifesta interesse, seja pessoalmente ou por telefone, envio-lhe a minha proposta no mesmo dia ou no dia seguinte pelo serviço de entrega rápida.

O vendedor confiante começa a pensar na segunda venda no instante em que fecha a primeira — e, na atividade de vendas, a confiança no sucesso tende a gerar sucesso.

“O objetivo não é um cliente perfeitamente satisfeito e sim um cliente que nos dá o máximo de lucro.” Trabalhei com esse presidente durante três anos e, tempos depois, num almoço, ele me disse que esse lema foi a coisa mais importante que aprendera comigo.

Sempre que estou diante de um cliente em potencial, pergunto quanto ele está disposto a pagar. Há muitas maneiras de fazer isto. Um dos métodos abaixo funcionará com quase todos os clientes. Um deles é apresentar faixas de preço e anotar a reação do cliente. “Há quem faça esse tipo de projeto por US$50 mil, US$100 mil e US$200 mil, dependendo do nível de detalhamento. Portanto, para poupar o seu tempo e o meu, me dê uma noção do nível adequado ao seu orçamento.”

Próximo ao fim da aula, ele pigarreou e disse: — Estão todos errados. Quando se estabelece um preço nunca se dá atenção aos custos. Usa-se o preço que o mercado pode pagar.

O dinheiro gasto em marketing é dinheiro estratégico; os custos estratégicos garantem a vida da empresa a longo prazo. As despesas de marketing devem ser mantidas nos bons e nos maus tempos.

Meu primeiro conselho é: seja persistente. Certa vez perguntei a um dos empresários mais bem-sucedidos que conheci qual era a chave do seu sucesso. Trata-se de um homem carismático, sincero e intuitivo, e esperava que ele citasse uma ou mais dessas qualidades. O que ele respondeu, simplesmente, foi: — Sou teimoso.

O ponto de partida é saber o que você quer fora do trabalho (isto é, não levar o trabalho a sério demais) e o que quer no trabalho (ser persistente). Encare os negócios como um jogo, adotando um saudável senso de distanciamento. Para manter o jogo interessante, para mantê-lo renovado, nunca se acomode inteiramente, mas tente melhorar sempre. Não por ser isto uma questão de vida ou morte, mas porque é isso que torna o jogo divertido. Divirta-se com o jogo e jogará melhor; jogue melhor e mais do que dobrará seus lucros. É assim que a coisa funciona.