“Empatia Assertiva” (Kim Scott) – Frases de Livros

Ótimo livro que foi muito bom revisitar e trazer para aprofundamento com lideranças da minha rotina. Trago as melhores frases abaixo:

imagine-se caminhando por uma trilha montanhosa. Você se depara com uma pessoa sendo esmagada por uma enorme pedra em seu peito. A resposta empática seria sentir a mesma sensação asfixiante, deixando você incapaz de prestar ajuda, e ele, desamparado. A resposta compassiva seria verificar que a pessoa estava sofrendo e fazer todo o possível para remover a pedra. Em outras palavras, compaixão é empatia e ação.

Relacionamentos são o núcleo de seu trabalho. Se você acha que é capaz [de cumprir suas responsabilidades como gestor] sem desenvolver relacionamentos fortes, está enganando a si mesmo.

Está em suas mãos criar equipes nas quais as pessoas possam fazer o melhor trabalho da vida e tecer os melhores relacionamentos de suas carreiras. Você pode amar aquilo que faz e as pessoas com quem trabalha.

Vamos começar vendo como minha postura de evitar falar diretamente sobre o problema afetou Bob. Lembre-se de que ele sabia que seu trabalho não estava bom, e meu falso elogio só acabou confundindo a cabeça dele. Minha atitude lhe deu espaço para ele se enganar achando que estava satisfazendo minhas expectativas. E foi exatamente o que fez. Com minha decisão de não confrontar o problema, não o incentivei a se empenhar e o deixei acreditar que estava se saindo bem.

Mesmo conhecendo as razões do atraso dos colegas de Bob, evitei confrontar o problema. E eles começaram a se perguntar se eu sabia a diferença entre um trabalho excelente e um trabalho medíocre. Parecia que eu não estava nem aí com os prazos estourados.

Ele disparou: “Por que ninguém me falou antes? Achei que vocês gostassem de mim!” Foi o ponto mais baixo de toda a minha vida profissional. Eu tinha cometido uma série de erros, e quem estava pagando por eles era Bob. Meus elogios só serviram para confundi-lo e desencaminhá-lo. Aliás, nunca critiquei seu trabalho, tampouco lhe pedi feedback sobre minha liderança, o que poderia ter lhe dado a chance de conversar sobre a situação e talvez encontrar uma solução.

Quando percebeu que Larry não recuava, simplesmente se pôs a gritar com ele. Disse-lhe que sua ideia provocaria uma “enxurrada de lama” da qual ele jamais conseguiria se recuperar. Fiquei angustiada com a reação de Matt. Eu gostava dele e temia que pudesse ser demitido por criticar a proposta de Larry com tanta veemência. Então vi um grande sorriso se formar no rosto de Larry. Ele não só permitia a oposição de Matt, como parecia estar adorando. Deu para ver, pela atitude aberta e satisfeita com que reagiu à oposição, que ele queria que Matt e todas as pessoas do Google se sentissem à vontade questionando a autoridade… especialmente a dele.

Jobs articulou sua abordagem com mais delicadeza em uma entrevista de emprego com Terry Gross: “Aqui na Apple nós contratamos pessoas que nos dizem o que fazer, e não o contrário.”

Na Apple, como no Google, a capacidade de um chefe de obter resultados tinha muito mais a ver com escutar e buscar entender do que dizer aos funcionários o que fazer, mais a ver com dialogar do que controlar, mais a ver com impelir as pessoas a decidir do que ele tomar as decisões sozinho, mais a ver com convencer do que dar ordens, mais a ver com aprender do que saber.

Se você lidera uma grande organização, não há como manter um profundo relacionamento com todos seus funcionários, mas seus relacionamentos com os subordinados diretos afetarão os relacionamentos que eles desenvolverão com os subordinados diretos deles.

Não é raro os chefes se sentirem sozinhos. Eles se envergonham de não estar fazendo um bom trabalho, acham que todos os outros chefes são melhores que eles e ficam com medo de procurar ajuda.

“Qual é meu trabalho?”, perguntei. “É criar uma empresa espetacular, ou será que não passo de uma babá emocional?” Leslie, uma ex-executiva da Microsoft com opiniões fortes, mal conseguiu se controlar. “Não se trata de ser babá”, foi a resposta. “Isso se chama gerenciar. É esse seu trabalho!” Toda vez que me pego achando que tenho algo mais “importante” para fazer do que dar ouvidos às pessoas, me lembro das palavras de Leslie: “É esse seu trabalho!” Sempre uso essa frase quando os novos gestores me procuram depois de algumas semanas no novo cargo reclamando que parece que eles não passam de “babás” ou “psicólogos”.

Andy Grove, lendário CEO da Intel afirma, na biografia escrita por Richard Woodlow, que administração e liderança são como o forehand e o backhand no tênis: você precisa ser bom nos dois para ganhar um jogo.

“Acabei de contratar vários novos líderes para minha equipe. O que posso fazer para desenvolver rapidamente um relacionamento com cada um deles, de modo que eu possa confiar neles, e eles, em mim?” Pouquíssimas pessoas começam focando a dificuldade central da gestão como Ryan fez, ou seja, são poucos os que começam estabelecendo um relacionamento de confiança com cada um de seus subordinados diretos.

Levar tudo o que você é ao trabalho é um daqueles conceitos difíceis de definir com precisão, mas que começamos a entender intuitivamente quando nos abrimos a ele. Essa abertura muitas vezes implica ajustar nosso comportamento mostrando-nos vulneráveis às pessoas que se reportam diretamente a nós (ou simplesmente admitindo que não estamos tendo um bom dia) e criar um ambiente seguro para que todos façam o mesmo.

Importar-se com as pessoas mesmo quando você as confronta criará os melhores relacionamentos de sua carreira.

Vejo que vou precisar ser muito, muito direta para passar minha mensagem. Então, aí vai: você é uma das pessoas mais inteligentes que conheço, mas falar tanto ‘hum’ faz com que você pareça burra.” E minha ficha finalmente caiu. Sheryl repetiu a proposta: “Um bom coach de oratória vai ajudá-la com esse lance do ‘hum’. Conheço um excelente. Você pode corrigir esse problema.”

Adotei o “Não é o significado. É a clareza!” como um mantra de gestão que me ajuda a evitar repetir o erro que descrevi na introdução: não dizer a Bob quando seu trabalho não estava a contento.

Andre Iguodala, jogador do time de basquete profissional do Golden State Warriors, explicou por que a disposição de confrontar os colegas é tão importante para o sucesso. O segredo para vencer, segundo ele, é mostrar aos grandes jogadores o que eles poderiam ter feito melhor, mesmo depois de eles ganharem um jogo — especialmente quando eles ganham um jogo. O problema de morar no alto da montanha é que você sempre terá de escalá-la ao voltar para casa.

Grande parte das pessoas acha melhor trabalhar para um “ogro competente” do que para um “incompetente gentil”.

Muitos chefes consideram os funcionários como seres inferiores que eles podem humilhar sem dor na consciência. Muitos funcionários acham que o chefe é um tirano a ser derrubado. E muitos colegas se veem uns aos outros como inimigos.

E por que Ned nunca conseguiu mudar? Porque ninguém jamais se deu o trabalho de confrontar seu comportamento, e ele nunca foi forçado a aprender. Seu comportamento ofensivo só se agravou.

A insinceridade manipuladora ocorre quando você não se importa o suficiente com alguém a ponto de confrontá-lo diretamente. As pessoas elogiam e criticam com insinceridade manipuladora quando querem que todo mundo goste delas ou acham que podem conquistar algum tipo de vantagem política sendo falsas — ou quando estão simplesmente cansadas demais para se importar ou continuar discutindo.

Colin Powell disse que a liderança às vezes requer a disposição de enfurecer as pessoas. Se você se preocupar demais com o que os outros pensarão de você, estará menos disposto a dizer o que precisa ser dito.

Larry tinha um radar afinadíssimo para o papo furado, e eu não sou a melhor mentirosa do mundo. Ele não falou nada, mas seu olhar de desdém valeu por mil palavras. Quando Larry se afastou, um colega que estava por perto sorriu em solidariedade e me sussurrou: “Ele prefere que a gente discorde dele.”

Os russos gostam de contar a história de um sujeito que tinha de amputar a cauda de seu cachorro, mas gostava tanto dele, que cortou a cauda um centímetro por dia, em vez de fazer tudo de uma vez só. O desejo daquele homem de poupar seu cão da dor e do sofrimento só levou a mais dor e sofrimento. Não seja um chefe assim!

Comece recebendo, não dando feeedback. E, ao dar feedback, faça antes os elogios, não as críticas.

Com o objetivo de combater os tabus culturais que impediam os funcionários de criticar a gestão, os líderes da Toyota mandaram pintar um grande quadrado vermelho no chão da linha de montagem. No fim de sua primeira semana de trabalho, os novos funcionários tinham de ficar no quadrado e só podiam sair dele depois de criticar pelo menos três coisas na linha de montagem. A melhoria contínua gerada por essa prática foi uma das razões do sucesso da Toyota.

Os elogios mostram a direção certa às pessoas. É tão importante para elas saber o que devem continuar fazendo quanto o que devem evitar fazer.

Outros simplesmente não têm o hábito de elogiar. “Se eu ainda não o demiti, quer dizer que você está indo bem.” Não basta pensar assim. Andy Grove me disse que percebeu que era hora de aprender a elogiar as pessoas quando alguém colocou uma plaqueta em sua estação de trabalho com os dizeres: “Você já disse alguma coisa gentil hoje?”

Jobs: A coisa mais importante que acho que você pode fazer por um profissional excelente e confiável é mostrar a ele quando o trabalho não ficou excelente ou confiável — quando o trabalho não ficou bom o suficiente. E fazer isso com muita clareza e articular as razões… e ajudar a pessoa a voltar ao caminho certo.

Note que Jobs toma o cuidado de não personalizar a crítica e evita dizer “quando a pessoa não é boa o suficiente”. Em vez disso, ele diz “quando o trabalho não ficou bom o suficiente”.

Não basta dizer “Seu trabalho está uma merda”, mesmo usando um palavreado menos agressivo. O chefe precisa explicar as razões, ou seja, comprometer-se a ajudar a pessoa a melhorar.

Jobs: Você precisa fazer isso de um jeito que não ponha em dúvida sua confiança na capacidade da pessoa, mas que também não deixe muito espaço para interpretação, o que é muito difícil de fazer.

Ele mostrava ao novo funcionário duas pastas que guardava em sua sala. Uma continha dez folhas de papel; a outra, mais de mil. “Este é meu arquivo dos ‘sim’”, explicava ele, apontando para a pasta mais vazia. “São as ideias de design que foram aprovadas.” Depois, ele pegava a pasta recheada e a jogava na mesa para criar um efeito dramático. “E este é meu arquivo dos ‘não’. Não se deixe desanimar pelas críticas.”

Todo mundo precisa encontrar o próprio estilo de criticar as pessoas sem desanimá-las.

Jobs: Eu não ligo de estar errado. E não vejo problema algum em admitir que estou errado. Na verdade, estar certo não é muito importante para mim. O que mais me importa é saber que estamos fazendo a coisa certa.

Pense em um exemplo simples “Sua braguilha está aberta.”

Você puxa Alex de lado e sussurra: “Ei, Alex, sua braguilha está aberta. Eu sempre gosto que alguém me diga quando isso acontece comigo. Espero que você não se importe de eu lhe dar esse toque.” Seu comportamento está no quadrante da Sinceridade Radical, e você se importou pessoalmente e confrontou diretamente o problema.

Se, por outro lado, tentando fazer graça, você diz em voz alta e na frente de outras pessoas que a braguilha de Alex está aberta, o comportamento fica no quadrante da Agressão Detestável.

Se você sabe que Alex é tímido e ficará envergonhado, talvez ache melhor não dizer nada, na esperança de ele notar o zíper aberto sem você precisar apontar o problema. Esse comportamento o coloca no quadrante da Empatia Ruinosa. Nesse cenário, dez outras pessoas veem o zíper aberto de Alex com a ridícula camisa branca saindo pela frente da calça, e quando Alex finalmente perceber, saberá que sua braguilha passou um bom tempo aberta.

Você simplesmente passa direto por ele sem dizer nada. E, se você for um grande descarado, sussurrará para a próxima pessoa que encontrar para ir ver a braguilha aberta de Alex. Parabéns! Seu comportamento está no pior quadrante: o da Insinceridade Manipuladora!

Kim Vorrath, líder da equipe do iOS, da Apple, responsável pela criação do sistema operacional do iPhone, deu este simples conselho sobre as críticas: “É só dizer!”

Larry fazia de tudo para evitar que os chefes destruíssem as ideias e as ambições de seus subordinados. E eu adorava isso no Google.

As pessoas passam de uma trajetória de crescimento a outra em diferentes etapas da vida pessoal e profissional, de modo que é importante evitar rotulá-las permanentemente. Por exemplo, eu tinha duas aspirantes a atletas olímpicas em minha equipe do Google. Elas faziam um excelente trabalho, mas logo que se formaram, quando estavam no auge de sua forma física, dedicavam tanta energia ao treinamento quanto ao trabalho. Estavam em uma trajetória de crescimento gradual no trabalho e em uma trajetória de crescimento acelerado no esporte. Cinco anos depois, as duas reverteram essa orientação, dedicando toda aquela energia e motivação mais ao trabalho do que à carreira esportiva, e a trajetória profissional das duas decolou.

Dizem que as pessoas têm melhor desempenho quando veem um senso de propósito no trabalho. Não concordo com essa premissa. O problema é que os chefes que acham que cabe a eles proporcionar esse senso de propósito tendem a passar dos limites.

Não há nada de errado em dar duro por um salário que banque o estilo de vida que você deseja. Não falta senso de propósito em um trabalho como esse.

“Apenas cerca de 5% das pessoas têm uma verdadeira vocação na vida, e todo o resto fica muito confuso com isso.”

Uma história sobre Christopher Wren, o arquiteto responsável pela reconstrução da Catedral de St. Paul depois do Grande Incêndio de Londres, em 1666, explica o que quero dizer. Wren percorria a catedral parcialmente reconstruída quando perguntou a três pedreiros o que eles estavam fazendo. O primeiro pedreiro respondeu: “Estou trabalhando”. O segundo disse: “Estou levantando uma parede.” O terceiro fez uma pausa, olhou para cima e respondeu: “Estou construindo uma catedral para o Todo-Poderoso.”

Para mim, a parte mais instrutiva da história de Wren é que não foi ele quem bolou um senso de propósito e tentou impô-lo a sua equipe. Cada pedreiro se importava com um aspecto diferente do trabalho, apesar de os três estarem trabalhando na mesma coisa. Cabia a Wren ouvir, reconhecer a importância do que ouviu e criar condições de trabalho que permitissem a todos encontrar o próprio sentido.

Você quer ser parceiro, um chefe que dedica seu tempo para ajudar as pessoas que estão realizando um excelente trabalho a superar obstáculos e melhorar ainda mais seu desempenho. É um processo demorado, pois implica conhecer detalhes suficientes do trabalho da pessoa para entender as nuances. Não raro, você precisará ajudá-la a fazer o trabalho, em vez de se limitar a dar conselhos. Terá de fazer muitas perguntas, confrontar as pessoas e colocar a mão na massa.

No Google, os chefes não podem simplesmente sair promovendo seu pessoal a torto e a direito, sem critério algum. No departamento de programação, os gestores podem encorajar ou não as pessoas a encontrar outro cargo, mexer ou não os pauzinhos para ajudá-las a avançar, mas são os próprios funcionários que se candidatam para uma promoção, e a decisão é tomada por um comitê. O colaborador monta ele mesmo seu “pacote de promoção”, que inclui uma lista de realizações e recomendações, e é avaliado por um comitê, que decide se ele merece ser promovido. O chefe desse funcionário não participa do comitê e pode recorrer de uma decisão, mas não cabe a ele decidir. Desse modo, os gestores não têm como reprimir as ambições de seus subordinados diretos e não podem promovê-los para recompensar algum tipo de lealdade pessoal, em vez de um excelente trabalho.

Nem o Google fazia tudo certo. A empresa tinha uma regra insanamente rigorosa que exigia que a pessoa tivesse formação em Ciência da Computação para entrar na equipe de gestão de produto. Muitos queriam trabalhar nessa área por terem uma ideia que gostariam de desenvolver, mas não tinham a formação certa. Um deles foi Biz Stone, que, desencantado com a regra, saiu do Google para cofundar o Twitter. Outro foi Ben Silbermann, que ao se ver impedido, deixou o Google para fundar o Pinterest. Kevin Systrom também não conseguiu entrar na equipe de gestão de produto por não ser formado em Ciência da Computação, e pediu demissão do Google para cofundar o Instagram.

O trabalho do chefe é definir um padrão de qualidade e garantir que ele seja respeitado. No começo, pode parecer difícil, mas com o tempo ficará claro que é crueldade reduzir os padrões. Não caia na armadilha da Empatia Ruinosa ao gerenciar pessoas que têm um desempenho razoável, e não excelente! Todo mundo pode se destacar em alguma coisa.

Quando uma pessoa tem um desempenho insatisfatório e, mesmo depois de uma conversa clara sobre a natureza do problema, não demonstra sinais de melhoria, você deve demiti-la. A maneira como você decide fazer isso tem o poder de definir seu sucesso ou fracasso na chefia, pois envia uma mensagem clara para o resto da equipe.

É hora de demiti-la? Cada caso é um caso, mas seria interessante levar em consideração as três questões a seguir: Você teve uma conversa Radicalmente Sincera com Peggy? Você mostrou a Peggy que se importa pessoalmente com o trabalho e com a vida dela e deixou claro que é importante para ela melhorar? Fez elogios concretos e específicos aos acertos dela, em vez de simplesmente massagear seu ego? Fez críticas úteis e diretas, oferecendo-se para ajudá-la a encontrar soluções, em vez de atacá-la pessoalmente? E fez tudo isso em várias ocasiões ao longo do tempo? Se a resposta for sim e Peggy não melhorou ou não melhorou o suficiente, então chegou a hora.

Como o desempenho insatisfatório de Peggy está afetando a equipe? As eficiências de Peggy não são um problema só seu. Faz parte do trabalho do chefe conhecer a perspectiva de todos os membros de sua equipe e saber como o desempenho de cada um afeta os outros.

Você buscou uma segunda opinião, conversou com alguém de confiança sobre o problema? Você pode achar que deu um feedback claro mesmo que não seja o caso. É importante ter uma visão de fora para saber se de fato você está sendo justo.

Veja a seguir quatro “mentiras” comuns que os chefes usam para se enganar e evitar demitir uma pessoa:
As coisas melhorarão. Naturalmente, a situação não melhorará por si só. Então, pare e pergunte a si mesmo: como, exatamente, a situação melhorará? O que você pretende mudar? O que a pessoa precisará mudar? Como as circunstâncias podem mudar? Mesmo que a situação tenha melhorado um pouco, será que foi suficiente? Se você não tiver uma resposta bem clara para essas perguntas, as coisas provavelmente não melhorarão.

Ainda é melhor que nada. Outra razão que costuma levar os chefes a relutar em demitir um funcionário de baixo desempenho é o fato de eles não quererem ter um “buraco” na equipe. Se você demitir “Jeffrey”, quem fará o trabalho dele? Quanto tempo levará para encontrar um substituto?

Steve Jobs resumiu bem a ideia quando disse: “É melhor ter um vazio na equipe do que um incompetente.”

Como minha avó costumava dizer, “Toda panela tem sua tampa”. Só porque a pessoa não é boa no trabalho atual não significa que ela não possa se dar bem em outro.

“O MALDITO DO STEVE SEMPRE acerta”, explodiu Andy Grove, lendário CEO da Intel.
“Ninguém acerta sempre”, retruquei. “O que quero dizer é que, no fim, ele sempre acerta, não que sempre acerta de cara. Como qualquer ser humano, às vezes ele se equivoca, mas insiste para que as pessoas lhe digam quando está errado, e elas nem precisam ser delicadas ao fazer isso. Então, no fim, ele sempre acerta.”

Steve muitas vezes mudava de ideia quando alguém lhe mostrava que estava errado, e o fazia com certo entusiasmo, mas raramente com um elegante “Você tinha razão: eu estava errado”. O jeito como Steve mudava de opinião em geral deixava as pessoas furiosas.

Um colega me contou de uma ocasião em que ele argumentou com Steve, porém acabou recuando mesmo sem estar convencido de que Steve tinha razão. Passado algum tempo, ficou claro que era meu colega que estava certo. Steve entrou feito um furacão na sala dele e se pôs a gritar. “Mas a ideia foi sua!”, defendeu-se meu colega. “É, mas era seu trabalho me convencer de que eu estava errado”, replicou Steve, “e você não fez seu trabalho!” A partir daí, meu colega passou a argumentar por mais tempo e com mais veemência até convencer Steve de que estava certo ou que Steve o convencesse do contrário. Com essa abordagem, Steve conseguia acertar sempre, mostrando-se aberto a ser convencido de que estava errado e insistindo para que as pessoas o contestassem.

“Ouço coisas que preferiria não ouvir”, respondeu ele, confirmando a eficácia da técnica de Tim. “Se eu não esboço qualquer tipo de reação, as pessoas tendem a me dizer o que acham que eu quero ouvir. Se tomo o cuidado de não revelar minha opinião, é muito maior a chance de elas dizerem o que realmente pensam, mesmo que não seja o que eu esperava ouvir.”

Randy Nelson, reitor da Pixar University e membro do corpo docente da Apple University, fez uma descrição bastante precisa de Steve Jobs quando disse: “Ele é um leão. Se ele rugir para você, é melhor você rugir de volta ainda mais alto — mas só se você também for um leão. Caso contrário, você simplesmente será devorado por ele.”

No Google, as pessoas viviam me procurando com boas ideias, porém, mais do que eu podia dar conta, e isso era demais para mim. Então decidi montar uma “equipe de ideias” para avaliar as propostas e sugestões.

Só que nem todo mundo se motiva com um aumento da eficiência, de modo que também deixei claro para as pessoas como a inovação tornaria o trabalho delas mais divertido e as ajudaria a crescer profissionalmente.

Às vezes, para criar uma cultura de ouvir, basta conduzir as reuniões do jeito certo.

Deixe um comentário

O seu endereço de e-mail não será publicado. Campos obrigatórios são marcados com *