“Uma inovação de ruptura é aquela que transforma um produto que historicamente era tão caro e complexo que só uma pequena parte da população podia ter e usar, em algo que é tão acessível e simples que uma parcela bem maior da população agora pode ter e usar. Em geral, isso cria um novo mercado. Ocasionalmente, o produto de ruptura pode se enraizar na base de um mercado existente. Mas, em ambos os casos, a economia do produto e de mercado é tão pouco atraente que os líderes no setor são levados a se afastar da ruptura, em vez de combatê-la.”
Há ocasiões em que o correto é não ouvir os clientes, investir em desenvolvimento de produtos de desempenho inferior, que prometem menores margens, e perseguir agressivamente mercados menores em lugar dos substanciais.
Tecnologia, conforme o termo é utilizado neste livro, significa o conjunto de processos pelos quais uma organização transforma mão de obra, capital, materiais e informação em produtos e serviços de grande valor.
A maioria das tecnologias dá suporte à melhoria do desempenho de produtos. Chamo a isso de tecnologia incremental.
Ocasionalmente, contudo, as tecnologias de ruptura emergem: inovações que resultam em pior desempenho de produtos, ao menos a curto prazo. Ironicamente, em cada um dos exemplos estudados neste livro, foi essa tecnologia que levou empresas líderes ao fracasso.
As tecnologias de ruptura trazem a um mercado uma proposição de valor muito diferente daquela disponível até então. Em geral, essas tecnologias têm desempenho inferior aos produtos estabelecidos em mercados predominantes. Mas contêm outras características com algumas vantagens adicionais (e geralmente novas) de valor para o cliente. Produtos baseados nessas tecnologias são geralmente mais baratos, mais simples, menores e frequentemente mais convenientes de usar.
Quando as melhores empresas subsequentemente fracassam, os motivos foram os mesmos – elas ouviram atentamente seus consumidores e investiram agressivamente em tecnologia, produtos e capacidade produtiva para satisfazer as necessidades da próxima geração da clientela. Esse é um dos dilemas da inovação: Seguir cegamente a máxima de que bons gerentes devem manter-se perto de seus clientes pode ser algumas vezes um erro fatal.
A atratividade de uma oportunidade tecnológica e o grau de dificuldade que um produtor irá encontrar em tirar partido dela são determinados, entre outros fatores, pela posição da empresa na rede de valor relevante. Como veremos, o poder manifesto de empresas estabelecidas em inovação incremental e sua vulnerabilidade em inovação de ruptura – e os poderes e fraquezas inversos das empresas estreantes – são consequências não de diferenças em capacidade tecnológica ou organizacional entre as empresas encarregadas do negócio e as estreantes, mas de suas posições nas diferentes redes de valor do setor.