“The Chief Customer Officer Playbook” (Rod Cherkas) – Frases de Livros

Posso dizer com confiança que liderar uma organização que é “focada no cliente”, “obcecada pelo cliente” ou “seja lá o que for relacionado ao cliente” não é suficiente. Você também precisa entregar resultados operacionais que sejam mensuráveis, impactantes e escaláveis.

De acordo com o LinkedIn, atualmente existem pouco mais de 4.000 pessoas com o título de Chief Customer Officer (CCO) no mundo. Isso se compara a mais de 57.000 Chief Marketing Officers (CMOs) e mais de 200.000 Chief Financial Officers (CFOs). O número de CFOs sozinho mostra que a maioria das empresas está claramente focada em seus resultados financeiros.

Entre os anos de 2010 e 2015, os investidores geralmente recompensavam as empresas por apresentarem forte crescimento de receita. Enquanto o crescimento da receita fosse alto, os investidores se preocupavam menos com os gastos necessários para adquirir, ativar e reter clientes. As avaliações das empresas eram frequentemente medidas como um múltiplo de sua receita e da taxa de crescimento dessa receita. Havia uma fé inerente de que a lucratividade seria alcançada em algum momento no futuro. Ou talvez os investidores, na época, simplesmente não se preocupassem tanto com a lucratividade.

Em algumas empresas, os líderes tinham títulos como Chief Customer Experience Officer ou VP de Atendimento ao Cliente. Uma de suas responsabilidades primárias era reunir o “Feedback do Cliente” de vários “pontos de escuta” na organização e tentar fazer sentido disso para as diversas equipes internas, como produto, marketing e vendas. Em muitos casos, os líderes nessas funções tinham equipes relativamente pequenas e, muitas vezes, capacidade limitada para influenciar diretamente a execução operacional de suas estratégias e recomendações.

Uma das principais medidas de sucesso durante os primeiros anos da década era o Net Promoter Score™ (NPS). Essa métrica se tornou não apenas um indicador-chave de desempenho (KPI) para o líder executivo voltado para o cliente, mas frequentemente um alvo para toda a equipe executiva da empresa. No entanto, atribuir responsabilidade pela melhoria de uma métrica como o NPS era difícil. Havia tantos fatores diferentes que poderiam fazer o NPS subir ou descer ao longo do tempo — funcionalidade do produto, expectativas de vendas, experiência de implementação, tempos de resposta do suporte, facilidade de uso, entre outros. Havia um constante jogo de culpa entre os líderes funcionais e nenhuma responsabilização.

O software da Gainsight permitiu que líderes do pós-venda, pela primeira vez, ligassem diretamente o trabalho de suas equipes a uma nova métrica que a empresa queria otimizar — retenção de clientes.

Ao mesmo tempo, os investidores começaram a se afastar de valorizar empresas com base principalmente no crescimento da receita. Cada vez mais, esperavam que as empresas crescessem de forma eficiente. Isso significava focar mais na economia unitarizada, tanto na aquisição quanto na retenção e no crescimento de clientes existentes.

Até 2020, o cargo de Customer Success Manager (CSM) foi reconhecido como o título de trabalho de crescimento mais rápido pelo LinkedIn. Mais de 80.000 novos cargos de CSM foram criados entre 2015 e 2020.

Com o tempo, essas organizações de Sucesso do Cliente começaram a reconhecer que, por meio de interações diretas com seus clientes, não estavam apenas influenciando se os clientes decidiam permanecer. Quando os relacionamentos com os clientes eram bem desenvolvidos, as equipes de Sucesso do Cliente também conseguiam identificar oportunidades para que os clientes ampliassem o uso do produto ou solução em suas empresas. Eles poderiam aplicar o produto ou serviço da empresa a mais casos de uso. Poderiam vender mais licenças. Poderiam consumir a solução com mais frequência.

Surgiu então uma nova métrica chamada Retenção de Receita Líquida (NRR), que calcula o percentual de receita retida de clientes ao longo do tempo, incluindo expansões de conta e downsells. Os investidores adoraram essa métrica, pois ela se ligava diretamente ao desejo de ver as empresas crescerem de forma eficiente.

A integração de clientes foi identificada como um dos fatores mais importantes que correlacionavam com altas taxas de retenção. Clientes que usam a solução da empresa cedo e com frequência começam a reconhecer seu valor rapidamente, aumentando a probabilidade de renovações e upgrades.

Steinman diz: “Se as vendas de novos negócios não atingem a meta por 10%, isso dificilmente afeta os resultados. A única coisa que importa é a retenção líquida e a retenção bruta, que pesam muito mais no lado dos clientes.”

Esse papel de Chief Customer Officer geralmente inclui o seguinte conjunto de equipes funcionais:

Integração/Implementação/Serviços Profissionais
Gerenciamento de Sucesso do Cliente
Suporte
Operações de Cliente
Gestão de Contas/Renovações
Educação/Certificação de Clientes
Menos frequentemente, o papel do CCO também é responsável por:
Comunidade
Gestão de Parceiros de Entrega

“Interação digital” ou “experiência automatizada” pode envolver acesso a uma série de campanhas de nutrição por e-mail, recursos de treinamento autossuficientes, webinars e outras comunicações altamente alavancadas. Uma tendência em evolução é que as equipes de gerenciamento de sucesso trabalhem em estreita colaboração com a organização de marketing para clientes. Os profissionais de marketing para clientes têm um conjunto de habilidades que pode ser muito útil ao desenvolver comunicações personalizadas e de alto impacto em escala.

Quais deveriam ser as responsabilidades e expectativas para os membros da equipe? Como você medirá o sucesso e o impacto da sua equipe nos resultados da empresa? Sua organização deveria ter responsabilidade por receita ou resultados comerciais? Qual equipe deve ser responsável pelas metas de renovações, upsells ou cross-sells? Como você deve segmentar para oferecer experiências diferenciadas aos clientes? Como racionalizar o investimento em recursos com base nos objetivos empresariais? Com que frequência os clientes devem utilizar recursos autossuficientes ou de comunicação em massa? Como quantificar a contribuição dos membros da sua equipe para retenção ou expansão?

Líderes eficazes em Educação de Clientes conseguem aproveitar conteúdo criado por diferentes organizações para criar um conjunto centralizado e consolidado de materiais de aprendizado e treinamento. Isso permite que clientes e parceiros, com necessidades de aprendizado diferentes, acessem facilmente os materiais adequados para eles. Líderes fortes em educação fazem isso de uma forma eficiente, fácil de usar e financeiramente escalável.

Criar um programa educacional de sucesso também pode reduzir significativamente o custo de serviço, diminuindo a necessidade de clientes recorrerem a recursos humanos mais caros para aprender habilidades, técnicas e melhores práticas comuns.

Você tem sua própria história de origem que o ajudou a desenvolver interesse em trabalhar com clientes? Eu descobri que líderes em funções voltadas para o cliente muitas vezes têm experiências precoces na vida que os introduzem ao valor de ir além do básico.

Estratégia 1: Construa Relacionamentos Interfuncionais Sólidos. À medida que você se torna mais sênior em sua empresa, notará que os resultados dos esforços da sua equipe contribuirão cada vez mais para os resultados em nível organizacional.

Estratégia 2: Otimize os Resultados de Métricas que Importam.

Logo após me juntar à Marketo, um dos primeiros relacionamentos que priorizei foi com meu colega líder de Vendas. A empresa estava lutando contra churn, causado pelo que a equipe executiva acreditava ser uma integração e capacitação inadequadas de novos clientes.

Investi rapidamente e de forma sincera em mudar essa dinâmica. Minha equipe de liderança e eu passávamos as sextas-feiras trabalhando no mesmo andar da equipe de vendas para conhecê-los melhor. Eu e o líder de vendas nos reuníamos semanalmente para revisar negócios futuros e colaborar mais de perto. Apresentei-me todos os meses na reunião geral de vendas, para que toda a organização me conhecesse pessoalmente, bem como à minha equipe. No último dia de cada trimestre, minha equipe e eu levávamos guloseimas e passeávamos pelo andar da equipe de vendas distribuindo sorvetes, pipoca caramelizada ou donuts. No Dia de Ano Novo, levei meus filhos ao escritório e distribuímos apitos e chapéus para mostrar nosso apreço pelos vendedores que estavam trabalhando para fechar negócios no último dia do ano fiscal.

Gostaria de ter tempo para conhecer todos os departamentos funcionais e não apenas os líderes, mas não há tempo suficiente. Você deve avaliar quais relacionamentos são mais importantes. Depois, trabalhe de forma cuidadosa para nutri-los.

No livro The Speed of Trust, Stephen M.R. Covey explica que a capacidade de construir relacionamentos com os outros é baseada em uma fundação de confiança. Essa confiança leva à credibilidade e à influência. Sem confiança, ele compartilha que é difícil influenciar e cooperar com os outros. Ele apresenta quatro pilares da confiança: Integridade, Intenção, Capacidades e Resultados.

“Os executivos devem compreender a economia unitarizada de seus negócios, como os lucros brutos são medidos, junto com métricas-chave que os investidores buscam. Treinamento financeiro básico é uma grande lacuna para os CCOs.”

Aqui estão algumas formas de começar essa discussão. Por exemplo, você pode iniciar dizendo: “Estou tentando entender melhor como nossa organização pode apoiar sua equipe.” Então, você pode perguntar:

Quais são os objetivos da sua equipe e como o sucesso é medido?
Quais são suas prioridades para o próximo trimestre/ano e o que você precisa de nossas equipes?
Como sua equipe é recompensada para incentivar comportamentos que maximizem seus resultados?
Quais desafios sua equipe enfrenta que nossas equipes poderiam ajudar a influenciar?
Como nossas equipes podem trabalhar melhor juntas para ajudá-lo a atingir seus objetivos?

PERGUNTAS A CONSIDERAR:

Quem são os líderes mais importantes com quem você deve construir relacionamentos sólidos?
Como você descreveria a qualidade do relacionamento entre você e esses colegas?
O que você poderia fazer para melhorar a colaboração entre as organizações?
Quais resultados são esperados de você e de seus colegas pela equipe executiva?

Estratégia 2: Otimize os Resultados de Métricas que Importam.

“Não se trata apenas de Sucesso do Cliente. Trata-se do sucesso do seu negócio”, ela disse. “Você não está apenas gerenciando uma organização. Você está contribuindo para os resultados da empresa.”

Como CCO, ela compete com líderes de Vendas, Marketing, Produto e outros departamentos por investimentos. Ela precisa ser capaz de apresentar um argumento convincente para justificar por que investir em suas equipes funcionais ao invés de outras alternativas para aplicar recursos escassos.

“É um papel onde você precisa ser orientado por dados”, ela disse. Ela precisa compreender o impacto financeiro de taxas de conversão, alocação de equipe, taxas de consumo, gastos e investimentos em NPS. “Você deve educar seu CEO sobre como ele deve medir você.”

O insight é que nem todas as métricas de entrada têm o mesmo impacto para impulsionar os resultados da métrica final que você deseja otimizar. Portanto, você precisa descobrir quais métricas de entrada (comportamentos, processos, indicadores de desempenho) contribuem mais diretamente para atingir as métricas de saída (resultados) que você espera.

Taxa de Retenção Líquida (NRR) tornou-se recentemente o “capitão das métricas estrela”, especialmente para negócios de receita recorrente.

Jason Lemkin, CEO da SaaStr, a maior comunidade mundial de executivos, fundadores e empreendedores de SaaS, descreveu uma alta NRR como a “chave para a mágica no SaaS” e “o motor que dura décadas e alimenta o crescimento para níveis muito maiores”.

O Software Equity Group realizou pesquisas rastreando empresas públicas para demonstrar a correlação positiva entre retenção líquida e a relação de Valor Empresarial/Receita. Eles afirmam que seus dados provam que empresas capazes de reter e crescer com seus clientes existentes são recompensadas com múltiplos mais altos de valor para os acionistas.

Taxa de Retenção Bruta é muitas vezes logo atrás da Retenção Líquida como um sinal de quão bem sua empresa está entregando valor para seus clientes.

O relatório de benchmarking da ICONIQ Growth mostrou que as taxas médias anuais de churn estavam entre 8-10% em empresas com diferentes faixas de Receita Recorrente Anual.

Tempo até o Primeiro Valor (Time-to-First-Value) é frequentemente definido como a duração entre o momento em que o cliente compra ou se inscreve no serviço e o momento em que ele começa a usá-lo ou a obter algum valor dele. Isso pode ser medido em minutos, dias, semanas ou meses.

“A implementação, se não for bem gerenciada, pode começar a plantar as sementes da dúvida. Se o primeiro tempo até o valor for muito longo, as sementes do churn podem ser plantadas.” Ela observa que muitas vezes os compradores se arriscaram ao fazer uma compra cara. “Frequentemente esquecemos que há uma jornada emocional por trás de tudo isso. Nem sempre é uma jornada lógica.”

Um dos fatores mais importantes para que os clientes continuem a adquirir seu produto ou serviço é que eles estejam usando-o e obtendo valor dele.

Há três métricas a considerar ao avaliar o uso e a adoção. Primeiro, você pode observar a frequência com que seus clientes usam sua solução. Eles a utilizam diariamente? Uma vez por semana? Raramente? Nunca? Rastrear essas métricas oferece uma boa ideia de se eles estão vendo o valor que esperavam. Em segundo lugar, você pode observar a profundidade do uso. Eles estão aproveitando os recursos básicos? Recursos mais avançados? Os recursos que eles utilizam são os que criam “fidelidade” ao seu produto ou serviço? Por fim, você pode analisar as taxas de penetração da solução na organização deles. Se você vendeu 100 licenças, quantas estão realmente sendo usadas?

Custo Unitário de Entrega:
Em alto nível, o custo de entrega (também conhecido como custo de serviço) está relacionado ao custo total dos recursos para fornecer as experiências pós-venda como uma porcentagem da receita gerada por esses clientes. Esses custos podem incluir despesas com mão de obra para os membros ou contratados da equipe, custos de tecnologia para os sistemas que dão suporte à equipe e outras despesas absorvidas por sua organização. Para empresas de software, isso pode incluir implementação, suporte ao produto, gerenciamento de sucesso, treinamento e outras equipes funcionais. Isso pode ser calculado em termos monetários ou como porcentagem da receita.

Quando trabalhei na Marketo, analisamos a lucratividade dos clientes em certos segmentos. Descobrimos que, embora nossos clientes de pequenas empresas representassem uma grande porcentagem de nossos clientes, eles eram muito menos rentáveis em comparação com clientes corporativos maiores. A receita que recebíamos dos pequenos clientes era baixa. Eles tendiam a exigir muito suporte durante o processo de implementação, frequentemente contatavam nossa equipe de suporte e seu valor vitalício tendia a ser menor devido à maior taxa de churn em relação aos nossos clientes maiores.

“Fomos capazes de construir uma equipe que oferecia um serviço de alta qualidade. As metas da equipe dos EUA e da equipe da Índia eram exatamente as mesmas. O fato de a equipe ser mais econômica não significava que ela fosse de qualidade inferior. Podemos manter a qualidade adicionando pessoas mais experientes e maduras.” Esse tipo de mentalidade, liderança e execução operacional permitiu à Gainsight escalar sua receita enquanto melhorava sua eficiência operacional e custo de entrega.

PLANO DE AÇÃO:

Defina as 3 a 5 métricas mais importantes para sua organização.
Crie dois novos relatórios ou painéis para mostrar o desempenho contínuo em relação a essas métricas.
Alinhe com sua liderança e CFO sobre os resultados desejados e possíveis áreas de melhoria.
Identifique uma ou duas áreas onde você pode colaborar ou aprender com seu CFO ou parceiro financeiro.
Mantenha a visibilidade para você, seus colegas e sua equipe executiva sobre os resultados atuais e previstos.

Estratégia 3: Estabeleça Conexões Profundas com os Clientes.

Você precisa gostar de interagir diretamente com os clientes. Nem todos apreciam esse tipo de envolvimento. É necessário ter uma certa resiliência, porque as interações com os clientes nem sempre são positivas (isso pode até ser um eufemismo!).

Talvez você queira desenvolver relacionamentos diretos com os executivos dos seus clientes. Esses podem ser grandes clientes que geram alta receita. Podem ser contas estratégicas que representam marcas com as quais você deseja associar sua empresa. Eles podem ser líderes influentes que oferecem insights relevantes sobre sua solução ou clientes que estão utilizando novos produtos e podem fornecer feedback inicial.

Muitas empresas organizam um grupo de clientes que se reúnem regularmente para oferecer orientações e insights à organização. Os participantes de um Conselho Consultivo de Clientes são frequentemente executivos de alto nível que fornecem percepções relevantes sobre tendências do setor, expectativas das empresas e riscos competitivos. Essas atividades também oferecem aos clientes a oportunidade de conhecer e interagir com seus pares, que geralmente são influenciadores e líderes de pensamento do setor.

“Essa interação direta é um tesouro. Fazemos isso a cada trimestre com cada grupo, e eu participo de todas elas. Ouço diretamente de pessoas que são o perfil ideal de cliente. Recebemos feedback sobre nossa estratégia de go-to-market e nosso roadmap de produtos. Isso tem significado para eles, porque o Chief Customer Officer está ativamente envolvido na conversa.”

Criar um programa de Voz do Cliente (VOC) ajuda você a acompanhar todo o feedback dos clientes, coletado a partir de vários pontos de escuta. Um programa VOC bem estruturado pode reunir essas atividades sob um guarda-chuva e aumentar sua confiança na qualidade dos dados coletados.

Embora os resultados quantitativos sejam importantes e possam fornecer tendências para seu painel de métricas-chave, o verdadeiro valor está no feedback qualitativo. O que seus clientes estão dizendo nos poucos minutos que investiram para compartilhar suas opiniões?

Scott Cook, cofundador da Intuit (empresa de software financeiro), introduziu a prática de pesquisa de clientes que ele chamou de “Siga-me para Casa”. Isso se tornou uma metodologia fundamental para o processo de inovação da Intuit, e o processo ainda é utilizado até hoje. O princípio é que, ao observar os clientes em suas próprias casas ou locais de trabalho, você pode ver como eles utilizam o produto e o que fazem quando enfrentam um desafio.

Você pode perguntar: “O que poderíamos ter feito melhor?”, “Que valor você obteve da discussão com o membro da equipe?” ou “Quais são as principais diferenças entre nós e a solução que você usava antes?”. Faça perguntas específicas, em vez de apenas frases genéricas como “Deixe-me saber se tiver dúvidas ou feedback.” Importante: registre as respostas e use-as para implementar mudanças em seu negócio.

Ela aproveita as oportunidades em cada reunião geral da empresa para compartilhar histórias de clientes com a organização como um todo. “As histórias permitem que os engenheiros realmente vejam que o resultado do trabalho árduo deles está sendo usado”, diz Hofer. “As equipes de vendas podem usá-las em suas prospecções, e o Marketing pode usá-las em estudos de caso. Até mesmo o RH pode utilizá-las ao conversar com candidatos.” Esse tipo de história cria conexões entre o trabalho das equipes e os resultados para os clientes. O CCO pode ser um veículo poderoso para contar essas histórias.

Uma das formas pelas quais as equipes agregam valor é ajudando os clientes a entender como eles estão se saindo em comparação com outros. Recomenda-se usar frases como “outros clientes como você fazem X” ou “seu uso da nossa solução é Y comparado a outros clientes semelhantes.” Como líder com visibilidade de toda a base de clientes, você tem uma perspectiva única. Leong afirma: “Seus clientes podem ter experiência com seu produto ou serviço em uma, duas ou três empresas. O conhecimento da sua equipe vem de trabalhar com centenas ou milhares de clientes.”

“Cheguei à conclusão de que você não pode ter sucesso máximo com clientes sem uma equipe poderosa que se sinta incluída nas conversas sobre o cliente. Se o CEO ou CFO apenas focarem em iniciativas para agradar a alta administração ou o conselho, pode ser difícil executar.” Para superar essa barreira cultural, Layton trabalhou com o cliente para criar um comitê de Sucesso do Cliente que incluía representantes de diferentes departamentos, afirmando: “Eles se reuniam para definir estratégias para o que eu chamaria de ‘momentos de surpresa’.”

PLANO DE AÇÃO:

Identifique de três a cinco clientes-chave para estabelecer ou melhorar seu relacionamento nos próximos 60 dias.
Reúna dados de seus diversos pontos de escuta para identificar pelo menos cinco tendências e cinco insights relevantes.
Discuta as tendências e insights com sua equipe de liderança para definir ações a serem tomadas.
Compartilhe os principais insights e recomendações priorizadas com as partes interessadas funcionais apropriadas.

Estratégia 4: Comunique-se Eficazmente e Conte Histórias.

Como CCO ou aspirante a CCO, você deve desenvolver sua capacidade de comunicar a visão, estratégias e resultados do trabalho de sua organização para um conjunto cada vez mais amplo de stakeholders.

Nos estágios iniciais da sua jornada de liderança, esses públicos podem incluir apenas seus gerentes em reuniões de liderança ou toda a sua equipe em reuniões funcionais gerais.

Ao longo do tempo, Star tomou a decisão de não mais esconder seu superpoder. “Tive um momento de clareza. Eu sou uma contadora de histórias. Posso falar para meus colegas. Posso falar para qualquer audiência. Em todas as nossas reuniões gerais, eu falava sobre os números e, em seguida, compartilhava uma história de sucesso.”

Você deve se concentrar em cinco públicos principais:

Sua própria organização, incluindo gerentes, membros da equipe e parceiros.
Seus clientes e potenciais clientes.
Toda a base de funcionários da sua empresa, incluindo equipes interfuncionais importantes.
Seu CEO e equipe executiva.
O conselho de administração.

PLANO DE AÇÃO:

Agende reuniões com um ou dois líderes da sua empresa que sejam comunicadores e contadores de histórias eficazes. Discuta com eles seus objetivos e o que você pode aprender.
Identifique duas novas oportunidades para apresentar em uma reunião interna e compartilhar as metas, resultados ou progresso de sua organização em um projeto importante nos próximos dois ou três meses.
Procure uma oportunidade para apresentar em uma reunião executiva (equipe do CEO, reunião do conselho ou reunião interfuncional) sobre uma iniciativa que você está liderando.
Crie duas histórias relacionadas a como um cliente específico se beneficiou de usar a solução da sua empresa ou como seu relacionamento com a empresa cresceu ao longo do tempo.

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