Ótimo livro sobre Liderança Remota.
Custei a encontrar um com este tema que fosse acionável-útil e consegui facilmente trazer para lideranças aqui da Convenia e virarmos chaves a partir das ideias contidas abaixo.
Seguem as melhores frases que pontuei:
Capítulo 1 – Como podemos (re)avaliar para prosperar no trabalho remoto?
Os líderes precisam ser proativos em relação a mais, não menos, acompanhamentos periódicos.
Ao contrário do que muitas pessoas acreditam, alinhamento de equipe não é sinônimo de concordância. Na verdade, o desacordo, muitas vezes erroneamente considerado o inimigo da cooperação, é uma parte crucial para refinar ideias, identificar erros e crescer como uma unidade coletiva.
Em 1997 Steve Jobs disse a famosa frase: “Tudo bem gastar muito tempo discutindo qual caminho pegar para São Francisco quando todos querem ir para lá. Mas muito tempo é desperdiçado nessas discussões se uma pessoa quer ir para São Francisco, e outra, secretamente, quer ir para San Diego”. Em outras palavras, as equipes podem discordar sobre o como–isso é parte do processo dinâmico do trabalho em equipe–, mas antes que esse processo possa começar, elas devem ter uma compreensão compartilhada do objetivo ou do quê.
não é incomum que um indivíduo esteja envolvido em um trabalho da empresa que não fica visível para colegas de equipe e gestores. 7 Em uma equipe presencial, a ausência de alguém é um fato óbvio. Mas em um formato remoto, não há evidência visual de como os membros da equipe usam seu tempo.
Não podemos supor que todos tenham acesso adequado à internet, e alguns podem precisar de atualizações em dispositivos, ou equipamento adicional. Certificar-se de que todos os funcionários tenham o suporte financeiro adequado para equipar um escritório doméstico funcional é fundamental.
As equipes remotas bem-sucedidas aderem às normas do grupo que estabelecem coletivamente. Normas não são regras. As normas refletem um conjunto de princípios que orientam as interações, a tomada de decisões e a solução de problemas.
As equipes presenciais tendem a discutir mais o trabalho que as remotas. 9 À primeira vista, pode parecer uma coisa a menos com que se preocupar no trabalho remoto. Mas, como qualquer pessoa com experiência com equipes remotas dirá, todos os sorrisos e todas as cabeças assentindo em uma reunião virtual não significam que todos realmente concordam entre si.
Para combater esses medos, os líderes e suas equipes devem promover ativamente uma atmosfera que faça todos se sentirem seguros para falar e fazer perguntas. Quando os erros são divulgados, as pessoas podem discutir como reduzi-los no futuro. O resultado é uma equipe em constante aprendizado, engajamento e aprimoramento.
Certifique-se de que nenhum membro se sinta isolado Mesmo que as equipes remotas façam um bom trabalho promovendo inclusão e segurança psicológica, o formato remoto é uma experiência inerentemente solitária para muitas pessoas.
as regras da equipe devem tratar diretamente de como mitigar a sensação de isolamento que possa surgir devido à distância física entre os membros.
uma equipe forte requer um líder que demonstre profundo comprometimento com os membros em todas as fases da vida dessa equipe.
Reimert se conecta com os membros remotos em reuniões telefônicas individuais. Com frequência, ela faz essas conversas andando de cômodo em cômodo de sua casa ou, se o tempo estiver bom, caminhando pela calçada. Em sua opinião, a atividade física a mantém focada na pessoa do outro lado da linha. Seu objetivo, como líder e ser humano, é ouvir os outros, ter empatia e reagir de acordo.
Ela inicia as conversas falando um pouco sobre si mesma para que as pessoas imediatamente tenham uma sensação de conforto e familiaridade.
Embora faça o possível para lhes dar apoio e criar empatia, Reimert também nunca esquece uma lição importante que, segundo ela, levou anos de perspectiva para aprender: nem todo mundo é feliz o tempo todo. Em outras palavras, não se preocupe, porque nunca haverá 100% de satisfação 100% do tempo.
Quando uma equipe está de acordo nessas quatro áreas–objetivos, funções, recursos e regras–, os membros se sentem motivados e investem no cumprimento das metas de seu time.
Capítulo 2 – Como posso confiar em colegas que quase não vejo pessoalmente?
os cientistas sociais chamam de confiança aceitável, que é uma característica essencial do trabalho em equipe remoto. 3 A confiança aceitável é o limite mínimo de confiança necessário para se comunicar e trabalhar com outras pessoas.
você pode desenvolver o conhecimento direto reservando um tempo para fazer perguntas sobre a vida e o trabalho dos colegas de equipe: “Como está sendo trabalhar em casa?”, ou “O que você costuma fazer na hora do almoço?”. Quanto mais contexto os membros da equipe virtual tiverem sobre como os demais trabalham, mais fácil será confiar neles.
Talvez um colega responda com entusiasmo a um e-mail às 21h, e outro responda no dia seguinte com um tom perceptível de estresse por ter sido acionado na noite anterior. Quando você descobre que as regras não estão alinhadas, essas observações o ajudam a adaptar seus próprios comportamentos. E quando estão, o conhecimento refletido dá a sensação de confiança, de que seus colegas o entendem mais profundamente.
os líderes devem criar, de maneira proativa, uma cultura grupal para interações virtuais não explicitamente relacionadas às tarefas de trabalho, usando plataformas sociais que permitam a comunicação informal diária ou horários de café ou chá virtuais que alternem entre os diversos membros da equipe, ou alocando intervalos antes e depois das videoconferências para conversas fora dos assuntos de trabalho.
Como desenvolvemos confiança emocional com as pessoas? Uma das formas mais poderosas é pela autoapresentação, ou o processo de se tornar conhecido pelos outros.
Quanto mais você descobre sobre alguém, mais probabilidade tem de gostar da pessoa, e mais próximos vocês se sentirão. Sem esse compartilhamento, especialmente no trabalho remoto, você acaba com um relacionamento transacional unidimensional que trata apenas da tarefa em questão.
No formato remoto, você tem que prezar o compartilhamento dessas peculiaridades e desses hábitos.
Capítulo 3 – Minha equipe pode mesmo ser produtiva remotamente?
trabalhar em casa depende de onde você mora e com quem.
Alguns trabalhos são mais adequados para o modelo remoto do que outros? Quando essa pergunta foi feita a 273 funcionários que trabalhavam de casa nas áreas de vendas, marketing, contabilidade e engenharia, os pesquisadores descobriram que cargos altamente complexos, que não exigiam apoio social, eram mais propícios ao trabalho remoto que ao presencial.
Foque no processo, e não no resultado, ao avaliar a produtividade. Forneça a suas equipes as ferramentas e os recursos de que precisam, e acredite que terão a percepção sobre a melhor forma de atingir seus objetivos de trabalho. Os gestores devem levar a sério, como Ernest Hemingway notoriamente observou: “A melhor maneira de descobrir se você pode confiar em alguém é confiando”.
Capítulo 4 – Como devo usar ferramentas digitais no trabalho remoto?
Alguns interpretavam o silêncio como “eu concordo”, enquanto outros achavam que significava “eu discordo”, e um terceiro grupo ainda considerava o silêncio uma postura neutra que não significava nada. Juntas, essas estratégias de comunicação confusas levaram a suposições desiguais entre os membros da equipe que, por sua vez, criaram problemas de alinhamento e produtividade.
Se você conversar com qualquer especialista em comunicação habilitado em tecnologia sobre como as pessoas devem escolher uma mídia para atender às suas necessidades, ele vei falar sobre mídia rica ou pobre. 7
Às vezes, uma mídia mais rica é necessária para coordenar quem, dentro de um grupo, será responsável por um grande conjunto de tarefas concorrentes, ao passo que outras vezes, uma enquete pobre e assíncrona pode coordenar o melhor momento para agendar uma reunião entre um grupo.
A comunicação redundante é um reflexo de como o uso prudente da comunicação mediada pela tecnologia pode ajudar uma equipe a avançar nas metas de trabalho urgentes.
a comunicação redundante é uma maneira eficaz de persuadir as pessoas a cuidar das coisas que são importantes para você, em vez de ter que esperar muito por uma resposta.
Meu conselho para fazer isso direito é sempre perguntar aos interlocutores suas preferências sobre o tipo de mídia a ser usado para as necessidades essenciais de trabalho.
Quando implementadas com sucesso, as ferramentas sociais permitem que trabalhadores desconfiados se conectem, compartilhem conhecimentos, colaborem e inovem de forma mais eficaz.
Quando um engenheiro do escritório alemão soube de um aplicativo analítico na web que o escritório mais avançado de Tóquio havia implementado, entrou em contato com um engenheiro de lá para obter informações detalhadas sobre o aplicativo e o suporte de rede necessário, utilizou o aplicativo e postou sua satisfação com ele no grupo. Engenheiros norte-americanos e franceses que leram a postagem expressaram interesse no aplicativo para seus mercados locais. Observando o sucesso em Tóquio e na Alemanha, e seu potencial em outros lugares, o gerente do grupo exigiu que fosse implementado em todos os mercados.
A mistura visível de conteúdo profissional e não profissional, incluindo postagens públicas entre colegas de trabalho, permitiu que funcionários sentissem se podiam confiar uns nos outros, mesmo que não interagissem diretamente nem compartilhassem uma afiliação significativa.
Compreenda o contexto. O problema de conhecimento mútuo é um aspecto natural, mas prejudicial, de trabalhar remotamente e depender de ferramentas digitais para se comunicar. Como resultado, os funcionários remotos perdem contextos situacionais e podem estar em situação desigual em termos de informações ou suposições compartilhadas. Esse contexto compartilhado reduzido pode criar mal-entendidos e obstáculos à colaboração produtiva.
Capítulo 5 – Como minha equipe ágil pode operar remotamente?
Em 2001, dezessete desenvolvedores importantes se reuniram em um chalé em Snowbird, Utah, para conversar, esquiar, comer e criar um novo método de desenvolvimento de software, no qual as equipes pudessem colocar os produtos nas mãos dos clientes nos estágios iniciais do processo. 1 As abordagens em cascata conduzidas sequencialmente que os dezessete desenvolvedores procuraram substituir já existiam desde a Primeira Guerra Mundial, quando o consultor Henry Gantt criou um mecanismo de organização para a estratégia militar dos EUA. Nas palavras de Jeff Sutherland, um dos autores do “Manifesto Ágil”, “Desistimos da guerra de trincheiras, mas, de alguma forma, as ideias que a organizaram ainda são populares”.
descobri que equipes ágeis e trabalho remoto se alinham surpreendentemente bem.
O design de equipes ágeis assenta-se no princípio básico de que a vantagem competitiva reside na flexibilidade para encontrar a configuração mais eficaz de recursos e capacidades. As equipes são pequenas, para permitir uma tomada de decisão rápida e alta produtividade. Muitas pessoas e muitos fluxos de comunicação complicados podem facilmente sobrecarregar a equipe e retardar as coisas. A maioria dos especialistas em Ágil recomenda como número ideal de cinco a nove pessoas em uma equipe.
As equipes ágeis se tornaram conhecidas por fazer reuniões diárias, em geral ao mesmo tempo, nas quais cada pessoa passa um breve relatório de progresso ao resto da equipe. Embora a frequência possa variar em ambientes diferentes, as reuniões devem ser regulares e breves–não mais de quinze minutos. Espera-se que todos participem. O tom dessas reuniões é positivo; a equipe identifica o que está dando certo e o que não está e determina como remover os obstáculos para o progresso no futuro. Muita confiança, conversa franca e responsabilidade são essenciais para que o verdadeiro aprendizado e a inovação aconteçam.
Hoje, o desafio é se as equipes ágeis conseguem continuar ágeis sem interação cara a cara. Em outras palavras, como as equipes podem conciliar os métodos e as necessidades da metodologia ágil com os métodos e as necessidades das equipes remotas, com todos os problemas inerentes de confiança e comunicação?
A organização é menos como um navio de guerra gigante e mais como uma flotilha de pequenas lanchas, uma rede viva e orgânica de equipes de alto desempenho.—Stephen Denning,
Enviar tópicos simples antes das reuniões virtuais ou pedir aos membros da equipe para refletir sobre os principais itens antes da reunião ajuda a manter os encontros curtos e eficientes, como exigem as abordagens ágeis.
O trabalho remoto requer novos costumes em reuniões. É necessário um pouco mais de orquestração. Uma opção é dar a cada pessoa um tempo para falar sem interrupção antes de passar o bastão virtual ao próximo.
Em equipes remotas, os líderes podem usar ferramentas interativas para reunir dados em tempo real sobre a experiência das pessoas. Por exemplo, durante uma reunião virtual, os colegas podem enviar perguntas anônimas, ideias ou preocupações sobre o tópico em discussão. Simultaneamente, o líder da equipe pode realizar uma pesquisa anônima para coletar opiniões.
Capítulo 6 – Como minha equipe global pode ter sucesso mesmo com as diferenças?
Georg Simmel publicou um artigo intitulado “The Stranger”. 2 Nele, o sociólogo alemão pioneiro questionava o que acontece quando um grupo encontra uma pessoa que é semelhante em alguns aspectos ao protótipo do grupo, mas também é diferente. Ele imaginou essa pessoa como um viajante, uma espécie de comerciante entrando em uma vila restrita onde todos se conhecem, talvez por toda a vida.
Capítulo 7 – O que preciso saber sobre liderança virtual?
Em meus muitos anos usufruindo do privilégio de trabalhar com centenas de líderes virtuais em todo o mundo, vi que talvez a preocupação mais comum entre eles seja como liderar sem o kit de ferramentas presencial que os torna eficazes no mundo físico.
A visão periférica–que lhes diz quem está participando de uma reunião e quem está mexendo no celular–se perde. O contato visual e a linguagem corporal que lhes permitem ler o clima da sala como um sexto sentido se perdem, assim como se perde a oportunidade de interagir espontaneamente na sala antes ou depois da reunião.
“Liderança é capacitar outras pessoas como resultado de sua presença, e garantir que o impacto continue em sua ausência. 1 Os líderes devem criar as condições para que as pessoas entendam sua própria capacidade e seu poder”.
Neste capítulo, detalho os seis desafios comuns que os líderes enfrentam, como se manifestam em um formato virtual e as práticas comprovadas para superá-los. Localização Divisão de classe Nós contra eles Previsibilidade Feedback de desempenho Engajamento da equipe
Os trabalhadores remotos anseiam por previsibilidade. Os líderes podem ajudar fornecendo uma comunicação clara, consistente e direta sobre a descrição do trabalho e das responsabilidades.
Garantir que sua equipe se consolide é um esforço incessante. Estruturar um período para conversas informais no início das reuniões virtuais, bem como momentos de diversão virtuais, pode ajudar as equipes a se unir.