Resolvi ler, aos poucos, todos os livros indicados pelo pessoal da Astella Investimentos nesse post: https://medium.com/astella-investimentos/cap%C3%ADtulo-2-o-arqu%C3%A9tipo-do-crescimento-6110a1cc9fa0
E o primeiro escolhido foi “Blitzscalling”, de Reid Hoffmann e Chris Yeh.
Eu já era fã de Hoffmann faz um bom tempo. Co-fundador do PayPal e posteriormente do Linkedin, dentre outros feitos é uma das mentes brilhantes do Vale do Silício – e quando um cara desses resolve lançar uma metodologia de crescimento em Startups, vale a pena ler.
O livro dá muitos exemplos bacanas, em especial com as Big Techs, e se aprofunda em pontos importantíssimos, como cultura, por exemplo, além de ter opiniões fortes de algo como “crescer a todo custo, de forma ética, mas a todo custo!”. Vale a leitura, e presenteio vocês leitores com as melhores frases.
Internet acelerando o mundo
-A oferta pública inicial (IPO) devastadora da Netscape, em 9 de agosto de 1995, marcou o início da ascenção das pontocom e do que chamo de a Era das Redes. Na época, o aumento dos preços das ações, no boom das empresas pontocom, atraiu muita atenção, mas, em retrospectiva, vemos que a maior mudança foi que a internet começava a conectar todos nós a pessoas, informações, recursos e outras redes.
Houve outras evoluções no passado – energia a vapor, eletricidade e rádio vêm a mente – mas o que torna o impacto da internet tão único e abrangente é o fato de ter acelerado absolutamente tudo
Gerar valor para 1 aumenta o valor para outros
-Mas talvez o principal impacto para as empresas tenha sido a crescente importância e prevalência dos chamados efeitos de rede, que ocorrem quando a reincidência do uso de produtos e serviços aumenta seu valor para outros usuários.
Cada novo anfitrião do Airbnb torna o serviço um pouco mais valioso para outros hóspedes, e vice-versa
Geração de empregos
-A economia global precisará criar 600 milhões de novos empregos até 2030 para cumprir as metas de desenvolvimento sustentável das Nações Unidas. Não temos nem 15 anos até lá. O mundo precisa de mais do que apenas novas empresas e novos empregos: precisa de setores completamente novos.
Sobre não ter fórmulas, e sim padrões
-Este livro não contém fórmulas precisas.
Independentemente de como a imprensa retrate os fatos, cada fórmula para construir uma grande empresa é única e depende da oportunidade de mercado, dos fundadores e da rede que atua.
A verdade é que não há absolutamente nada garantido, como um tamanho único, um livro de regras a ser igualmente seguido por todos.
Porém há padrões – estruturas e estratégias!
Sobre o conceito
-Blitzscalling é como chamamos a estrutura e as técnicas específicas que proporcionam um amplo crescimento às empresas em uma velocidade incrível.
Se você está crescendo muito mais rápido do que seus concorrentes a ponto de se sentir desconfortável, segure-se firme: você deve estar fazendo o blitzscalling
Crescimento por Software
-Os casos de crescimento vertiginoso envolvem software, que proporciona escalabilidade quase ilimitada em termos de distribuição; ou hardware habilitado por software (Fitbit ou Tesla).
-Software = escala de tempo de dias ou semanas
-Hardware = escala de tempo em anos
Átomos e Bits
-Marc Andreessen argumenta que “O software está dominando o mundo”
-Mesmo os setores que se concentram em produtos físicos (átomos) estão se integrando ao software (bits)
-A Tesla fabrica carros (átomos) mas uma atualização de software (bits) melhora sua aceleração e adiciona pilotos automáticos do dia para a noite
Ondas individuais e simultâneas
-Antes as ondas individuais varriam a economia, uma de cada vez – computadores pessoais, unidades de disco e CD-ROMs
-Hoje, várias ondas principais parecem chegar ao mesmo tempo – nuvem, IA, RA-RV, para não mencionar projetos mais exóticos como aviões e trens supersônicos
-Antigamente tecnologia era concentrada num setor: computadores pessoais. Hoje em dia as novas tecnologias afetam quase todas as partes da economia, criando muitas novas oportunidades
Eficiência
-O crescimento clássico de startup prioriza a eficiência diante da incerteza
Apple
-A Apple não conseguiu lançar outro produto com o blitzscalling depois do Apple II e do Mac até Steve Jobs retornar e lançar o iMac, iPod, Iphone.
-Era parte da rara genialidade de Steve ser capaz de, de tempos em tempos, selecionar o produto certo para que a Apple pudesse crescer mesmo sem desacelerar o produto anterior (ainda em curso)
Salário em Scale-ups
-Funcionários de scale-ups são remunerados de acordo com o mercado, recebem participação nos lucros e têm uma boa chance de se tornarem ricos, se não absurdamente ricos
-Ao atrair as melhores pessoas, as scale-ups aumentam sua capacidade de construir e levar ao mercado ótimos produtos, o que aumenta a capacidade de crescer
Sorte
-A sorte sempre desempenha um papel maior do que os fundadores, investidores e a mídia gostariam de admitir
Tumblr
-Tumblr não conseguiu contratar uma equipe de primeira, em NY. Sem essa capacidade, o Tumblr decidiu vender a empresa
A complexidade de uma empresa em crescimento
-Drew Houston do Dropbox: “O tabuleiro de xadrez continua adicionando novas peças e dimensões ao longo do tempo”
Instagram e time pequeno
-Quando Instagram foi adquirido pelo Facebook por US$1 Bilhão, posuía mais de 100 milhões de usuários mas apenas 13 funcionários e nenhuma receita significativa
Nerds de Tecnologia, e Nerds de Gestão
-Apesar da ideia de que “engenheiros são deuses”, prevalecente no Vale do Silício, as empresas e seus fundadores que são universalmente chamados de gênios não são apenas nerds da tecnologia – são quase sempre nerds da gestão também
Menos de 40% de crescimento anual
-Cair abaixo de 40% de crescimento anual é um sinal de alerta para os investidores
Nokia crescendo devagar
-A Nokia avançou muito devagar e permitiu que seus concorrentes alcançassem a liderança de mercado e a vantagem – em menos de uma década teve uma queda de US$ 99 bilhões para US$ 350 milhões no valuation
Criar novos modelos de negócio > Inovar numa categoria
-O Walmart teria dominado o varejo online, mas a Amazon praticamente escreveu a “bíblia do ecommerce”, incluindo resenhas de clientes, carrinhos de compras e frete grátis
-Jornais e listas telefônicas deveriam ter tornado suas atividades digitais, até surgirem Yahoo! e Google
Os 4 Fatores de Crescimento
1.TAMANHO DO MERCADO: (Total Available Market)
- Mercado disponível para essa empresa crescer
- Os fundos de capital de risco precisam, no mínimo, triplicar o $ investido. ex: se tem US$ 100 milhões, precisa retornar US$ 300 milhões de 7-10 anos, para atingir uma taxa interna de retorno de 15% a 22%
- São retornos acima do padrão de mercado – e por isso preferem isso do que investir numa Coca-Cola por exemplo
2.DISTRIBUIÇÃO
- Dropbox: Um bom produto bem distribuído quase sempre domina um excelente produto mal distribuído
- Não há uma única companhia que tenha crescido em larga escala viralizando um produto pago
3.MARGENS BRUTAS (Gross Margin)
- Margem Bruta (%) = (Lucro Bruto / Receita Líquida) x 100
- Em 2016 o AWS da Amazon foi responsável por 150% da receita operacional – ou seja, ela perdeu $
- A maioria das empresas de grande valor possui margens brutas superiores a 60%, 70% ou 80%
4.EFEITOS DE REDE
- Ao final de 1996 as 5 empresas mais valiosas do mundo eram General Eletric, Royal Ducth Shell, Coca-Cola Company, NTT e ExxonMobil – empresas industriais e de consumidores tradicionais que dependiam de amplas economias de escala e décadas de branding para mostrar seu valor
- Apenas 21 anos depois, no 4o trimestre de 2017 a lista era diferente: Apple, Google, Microsoft, Amazon e Facebook
- O que aconteceu? Efeitos de rede: um produto ou serviço, quando utilizado por um usuário aumenta seu valor para outros usuários
- Em “Crossing the Chasm” de Moore, argumenta que as empresas de tecnologia frequentemente se deparam com problemas ao fazer a transição de um mercado de early adopters para o usuário comum – o dito “abismo”. Recomenda que as empresas se concentrem em nichos expansíveis, a partir dos quais podem crescer usando a estratégia de “pino de boliche” para que esses mercados possibilitem a abertura de mercados adjacentes
Os 2 Limitadores de Crescimento
1.CARÊNCIA DE PRODUCT-MARKET FIT
- “The Only Thing That Matters” de Marc Andreessen trouxe o conceito de PMFit: “Significa estar em um bom mercado com um produto que lhe atenda”
- Geralmente não dá pra validar o PMFit antes de criar a empresa, mas dá pra tentar
- MVP (Produto Mínimo Viável), de Eric Ries é uma boa forma de combater o risco de forma sistemática, por exemplo
2.ESCALABILIDADE OPERACIONAL
- Gerenciar o crescimento explosivo é um problema de alto nível
- Lidar com questões atreladas ao crescimento, em vez de se concentrar em evitar a perda da folha de pagamentos, massageia seu ego mas ambos ainda podem liquidar sua empresa
- AIRBNB, Brian Chesky: “Faça tudo manualmente até que fique muito difícil, então automatize”
Bitz em vez de Átomos
-Livro “Microcosm” de George Gilder de 1990 fala que:
“O evento central do séc XX será a derrubada da matéria. Na tecnologia, economia e política das nações, a riqueza sob a forma de recursos físicos está diminuindo constantemente em valor e significado. Os poderes da mente estão em toda parte, sobrepondo-se à força bruta das coisas”
Software on-premise favorecia clientes maiores
-Devido ao custo e despesas do extenso campo de operações necessário para viabilizar softwares on-premise, licenças de softwares corporativos tradicionais precisam ter de 6 a 7 algarismos apenas para funcionar
Isso significa que os vendedores de software focavam apenas as necessidades dos clientes maiores
-A Salesforce, quando migrou para SaaS, ampliou o potencial mercado atingindo também PMEs
Twitter e inovação
-O Twitter é uma empresa que cresceu massivamente devido ao poder da inovação do modelo de negócios, e não à inovação de produtos ou tecnologia – o produto praticamente não mudou em quase 10 anos
Netflix e dados
-O lendário roteirista William Goldman afirmou a respeito de Hollywood: “Ninguém sabe de nada” e Reed Hastings respondeu: “A Netflix sabe”.
-Quanto mais uma pessoa assiste à programação, mais específico se torna o conteúdo. E, cada vez mais, o que as pessoas querem é conteúdo exclusivo da Netflix
Automação, Moore e Darwin
-Empresas de alto crescimento automatizam
-Ao executar uma tarefa, os computadores são quase sempre mais rápidos, baratos e confiáveis do que os seres humanos. Além disso, continuam evoluindo, tendo sua capacidade duplicada a cada 18 meses, de acordo com a Lei de Moore, ao contrário dos seres humanos que evoluem ao longo de milhões de anos, segundo o princípio da seleção natural de Darwin
O poder de ser do contra
-Peter Thiel: “Sempre que entrevisto um candidato gosto de perguntar: ‘Sobre qual importante verdade poucas pessoas concordam com você?’”
É difícil de responder, pois o conhecimento escolar é um tipo de acordo – e psicologicamente difícil porque qualquer um que tente responder deve dizer algo impopular
O pensamento brilhante é raro, mas a coragem é menos importante que a genialidade”
Ainda sobre ser do contra
-Ser do contra não significa que pessoas estúpidas discordam de você, mas que pessoas inteligentes sim!
Amazon e varejo
-O varejo é um negócio de margem relativamente baixa, e a dedicação da Amazon em oferecer preços baixos as reduz ainda mais. Mesmo hoje, o negócio de varejo da Amazon não é lucrativo
-Isso é mais a característica do setor do que exclusividade da empresa
-No entanto, essa margem baixa é uma estratégia de longo prazo que gera margens altas, mesmo no varejo – em 2016 ela representou 44% de e commerce nos EUA
Amazon e infra
-A infraestrutura da Amazon é tão desenvolvida que seu empreendimento mais expansivo e rentável (AWS) baseia-se em permitir que outras empresas aproveitem sua infraestrutura computacional
Questões organizacionais é tão importante quanto missão
-Wendy Kopp: “Quando ingressei no mundo corporativo, 28 anos atrás, tinha total desdém por questões organizacionais. Pensava que todos deveriam ser guiados pela missão. Não haveria hierarquia e todos ganhariam igual.
Cerca de 5 anos depois percebi que, se não tivesse ficado obcecada com uma administração eficaz e prática, nunca teríamos chegado lá!”
eBay e pessoas que escalam
-Simon Rothman: “Os limites das pessoas são elásticos.
Dos primeiros 100 funcionários, poucos progrediram para integrar os 10 mil nas novas proporções. Era difícil prever quem se escalaria. Pessoas mais inteligentes do que eu não necessariamente o fizeram”.
Passar de generalista -> especialista
-Durante os primeiros estágios de crescimento, a necessidade de rapidez e adaptabilidade dá margem para a contratação de generalistas sagazes, que realizam diversas tarefas em um ambiente sob constante mudança
-Porém a medida que a empresa cresce, é necessário contratar especialistas, que, embora sejam menos adaptáveis, são experientes em áreas cruciais para escalar a empresa
Executivo mostrar valor antes de liderar
-Depois que o executivo conquistar a confiança e a credibilidade da equipe, considere promovê-lo
E-mail semanal do Líder
-Brian Chesky responde a essa necessidade no Airbnb enviando um longo e-mail para todos os funcionários, todo domingo à noite. O e-mail de Chesky não é simplesmente uma amostra dos principais indicadores de desempenho, que podem ser acessados com facilidade em qualquer painel [ou dashboard]; em vez disso, Chesky compartilha sua opinião sobre um assunto que considera importante para a empresa. A amplitude, especificamente, e autenticidade dessa comunicação transmitem a todos os funcionários do Airbnb uma compreensão de quem é Chesky e o que pensa ser importante.
Opiniões x Dados
-“Se uma decisão é baseada em opiniões, minha opinião vence”, disse Jeff Bezos. “No entanto, os dados superam minha opinião. Então me traga dados”.
Plano A, B, Z
-Planejamento ABZ: os empresários devem sempre ter um Plano A, um Plano B e um plano Z.
- Plano A: sua melhor opção no momento
- Plano B: um plano alternativo, se baseia no “similar possível” que você adota se a ideia inicial não estiver funcionando ou se descobrir uma oportunidade melhor
- Plano Z: sobreviver ao pior cenário possível
-O Planejamento ABZ abre múltiplas oportunidades para você se recuperar de erros e retrocessos
-Na minha primeira Startup (SocialNet) conseguimos contratar um engenheiro de servidores brilhante (Plano A), que pediu para adiar a data de início em um ano! Desnecessário dizer que uma startup não pode simplesmente ficar parada por um ano – mesmo que você tenha capital para arcar com o atraso, a desmotivação provavelmente faria a maior parte da equipe desistir. Procuramos outros engenheiros de servidores brilhantes (Plano B); mas, como não encontramos, demos seguimento à construção do serviço assim mesmo, pedindo à equipe para fazer o melhor possível, cientes de que precisaríamos o reformular depois (Plano Z).
Um resolvedor faz-tudo tem seu charme
-Pense em Jamie Templeton, um dos primeiros funcionários do PayPal. Nós o contratamos para trabalhar no produto; mas, em apenas 3 anos, ele passou de produto para engenharia, sistemas e política, de acordo com as necessidades da empresa. Jamie é exatamente o tipo de funcionário que você precisa no começo – alguém disposto a abraçar o caos de uma startup – e foi por isso que fiz questão de que ele se juntasse a mim também no começo do Linkedin
Vendedores em diferentes estágios de uma startup
-Os vendedores que você precisa para impulsionar o hipercrescimento são totalmente diferentes dos que precisa para escalar.
-Quando está tentando vender seu produto pela primeira vez, precisa de vendedores ousados e adaptáveis, que não se prendam a regras estanques. -Quando atingir a escala, você precisará de vendedores minuciosos e orientados a processos, que saibam manter a engrenagem funcionando sem problemas.
-Não é possível encontrar uma pessoa extraordinária em tudo
Profissionais não founders
-Conheço muitos profissionais talentosos que preferem ingressar em empresas em estágio inicial, porque, embora não queiram assumir o desafio de ser fundadores, querem estar, nas palavras de Aaron Burr, em Hamilton, “no olho do furacão”
Não dá pra ser bom em tudo
-Pouquíssimas pessoas se destacam indiscriminadamente, como colaborador individual, gerente e executivo, e até mesmo as raríssimas que conseguem provavelmente tem suas preferências. Profissionais experientes do Vale do Silício geralmente conhecem o estágio e a função que preferem, porque a prevalência desproporcional de empresas de blitzscalling lhes possibilita experimentar os diferentes estágios mais a fundo.
Funções de especialista
-No Linkedin, Minna King foi uma das colaboradoras que exemplificou a tática. Minna é uma profissional incrivelmente talentosa que cria nichos valiosos em um estágio muito específico na vida de uma startup; ela é especialista em pegar um produto de software bem sucedido e globalizá-lo. Minna tem habilidades muito particulares, que adquiriu ao longo de uma longa carreira que remonta à era das pontocom. Ela sabe exatamente o que uma equipe de desenvolvimento de software e produto precisa fazer para que um software da internet funcione em diferentes idiomas e mercados, em áreas que vão desde esquemas de banco de dados à interface do usuário. Ela então trabalha com uma equipe multifuncional para implementar esses detalhes antes do lançamento global
Ser rápido
-Quando sua organização cresce 300% ao ano, às vezes é preciso promover as pessoas antes que estejam prontas, e em seguida, substituí-las se elas não vestirem a camisa. Você não tem tempo para ser paciente e esperar que as coisas “funcionem”
Naturalizar mudanças bruscas
-Quando as funções de todos são indefinidas e dinâmicas, é mais fácil dizer: “Sei que você tem trabalhado nisso nos últimos 4 dias, mas agora estamos fazendo algo diferente.” O caos interno fez nossa equipe naturalizar mudanças bruscas, o que a tornou apta a se adequar às profundas transformações a que o mundo exterior nos impunha.
Zuckerberg
-Mark Zuckerberg credita o sucesso do Facebook à rapidez. Em uma entrevista ao Masters of Scale, ele nos disse: “Aprenda e avance o mais rápido que puder. Mesmo que nem todas as versões sejam perfeitas, você vai acabar se saindo melhor ao longo de um ano ou dois do que se esperasse um ano para obter feedback so bre todas as suas ideias. O foco da empresa é aprender rápido”
Falhas corrigíveis
-Antes de lançar seu produto, saiba o que quer aprender e quanto risco pode correr sem lesar seus clientes ou sua reputação. Empreendedores têm que andar em uma linha tênue entre falhas corrigíveis e fatais!
Falhas por modelos
-B2C FREE: As falhas de um produto de consumo gratuito são altamente toleradas, porque os consumidores tendem a ser complacentes quando se trata de algo que não lhes custa nada
-B2B FREE: Um produto de livre iniciativa precisa ser mais refinado; mesmo que seja gratuito, as apostas são maiores em um ambiente profissional
-B2B PAGO: Um produto corporativo pago precisa ser ainda mais refinado, mas ainda pode ter falhas significativas, porque esses tipos de produtos são destinados a usuários especialistas, que podem não ter outra escolha a não ser usar o produto
-B2C PAGO: Um produto de consumo pago tem menos espaço pera erros. Embora os consumidores sejam muito tolerantes com as falhas nos gratuitos, esperam que os pagos sejam quase perfeitos, e vão expressar em alto e bom tom quaisquer falhas significativas que encontrarem: ‘Por que estou pagando por isso?’
Nem sempre os usuários tem razão
-Quando o Facebook estava considerando adicionar um recurso que usaria o reconhecimento facial para marcar automaticamente os rostos dos usuários em fotos, os participantes do grupo de foco foram muito negativos em relação ao conceito, considerando-o “assustador” e uma invasão de privacidade. No entanto, quando o Facebook testou o recurso, a codificação automática impulsionou o envolvimento, e os usuários o adoraram!
Mac nasceu imperfeito – Tesla perfeito
-Ao contrário do que o senso comum pensa, nem todos os produtos de Steve Jobs foram perfeitos desde o início. O Mac original não tinha disco rígido. O iPhone original não tinha uma App Store. Verdade seja dita, existem empresários que lançaram um produto excelente de primeira. Quando Elon Musk lançou o Tesla Model S, ele imediatamente se tornou o carro mais bem classificado na estrada, sendo eleito pela Motor Trend o carro do ano já na estreia, e alcançando uma classificação mais alta no Consumer Reports do que qualquer outro carro testado por eles.
Engenheiros de Software
-Os engenheiros odeiam fazer trabalho provisório. Além de ser um desperdício, agride seu senso de eficiência. Eles acreditam no senso comum de que é melhor elaborar seu produto logo de uma vez, para não se preciso refazê-lo. Mas quando você está praticando o blitzscaling, a ineficiência é a regra, não a exceção. Para priorizar a velocidade, você precisa investir menos em segurança, escrever códigos que não são escaláveis e esperar que seus produtos comecem a dar problemas antes de criar ferramentas e processos de controle de qualidade. É verdade que todas essas decisões levarão a problemas futuros; mas, se você demorar muito para criar o produto, esse futuro pode não chegar.
O cliente que corra atrás
-A regra fundamental do atendimento ao cliente tem sido: “O cliente tem sempre a razão”. Mas para muitas empresas adeptadas do blitzscalling, a regra crucial é: “Ofereça o atendimento que você puder, contanto que não o atrapalhe… e isso também pode significar que não haverá atendimento!
Como o PayPal ignorou clientes
-De uma equipe de 40 pessoas, designamos duas para o atendimento (e nosso chefe de escritório dedicou metade de seu tempo para ajudá-las). Tínhamos incêndios muito mais urgentes para extinguir. Durante o mesmo período estávamos (1) levantando nossa primeira grande rodada de capital de risco, (2) começando a competir com a Billpoint, a tentativa do nosso principal parceiro, o Ebay, de replicar nossos negócios, e (3) negociando uma fusão com a X.com, de Elon Musk. Basta dizer que estávamos sobrecarregados e não tínhamos condições de cuidar do atendimento ao cliente. Então, ignoramos nossos clientes! Afinal, nenhuma de suas queixas impediu que o volume de transações crescesse exponencialmente.
Solução provisória
Ignorar clientes é uma solução provisória. Só depois que levantamos uma rodada significativa de capital de risco e anunciamos a fusão com a X.com, tivemos tempo e recursos para lidar com o problema. Estabelecemos uma aliança com o governador de Nebraska e divulgamos algumas vagas para cargos de atendimento ao cliente em Omaha.
A falácia do planejamento
-“A falácia do planejamento é que você faz um plano, que geralmente representa o melhor cenário possível. Então pressupõe que o resultado se desenvolverá como planejou, mesmo não conhecendo a realidade a fundo” (Daniel Kahneman, “Intuitive Prediction: Biases and Corrective Procedures”)
VCs
-Em geral é preciso muito dinheiro para tornar uma empresa matadora, e é por isso que temos capitalistas de risco
LTV e CAC
-Se a economia unitária for positiva em longo prazo, e o capital estiver disponível a baixo custo, captar capital de investimento para estimular o crescimento rápido é uma atitude coerente. A empresa não será lucrativa em curto prazo, mas construirá uma base de clientes que impulsionará o valor em longo prazo sob a forma de maiores receitas e lucros em um futuro distante
Tempo de investimentos
-A regra clássica do Vale do Silício é levantar dinheiro suficiente para segurar de 18 a 24 meses de operações. Isso acontece porque geralmente se leva cerca de 6 meses para levantar a rodada de capital de risco seguinte, o que significa que, a menos que você tenha 18 meses de “reserva”, terá menos de um ano para crescer o suficiente para convencer os capitalistas de risco a fazer outra rodada de investimentos
Cultura
-Brian Chesky, do Airbnb, define a cultura de uma maneira simples e concisa: “Uma orientação comum para agir”
Nem 8 nem 80 no horário
-Candidatos que acreditassem que uma startup precisa que todos estejam no escritório até as 22h inevitavelmente frustrariam os colegas e a si mesmos, então não foram selecionados. Por outro lado, aqueles que pretendiam trabalhar em horário comercial também foram excluídos, mesmo que fossem absurdamente talentosos
United Airlines
-Em um exemplo notório de 2017, agindo a pedido da United Airlines, os funcionários do departamento de Aviação de Chicago retiraram a força o passageiro David Dao de um voo lotado, processo que lhe rendeu um nariz quebrado, dois dentes a menos, e uma concussão. Na manhã seguinte, o CEO da United, Oscar Munoz, enviou um e-mail um tanto intrigante a seus funcionários.
Founders + Líderes = Cultura
-Embora as personalidades dos fundadores tenham um papel fundamental na definição da cultura de uma empresa, é mais correto dizer que ela se forma com o tempo, com base nas ações de muitas pessoas, não apenas nas dos fundadores.
Cultura forte
-Como você promove uma cultura forte em sua empresa? Acredito que a melhor abordagem seja o meio-termo entre a esperança de que a cultura se desenvolva organicamente, por meio de uma negligência intencional, e a tentativa de definir uma cultura completa de antemão. A primeira opção arrisca desenvolver uma cultura fraca, ou que não se enquadre nas necessidades da empresa; a outra é muito rígida e inflexível
Cultura difícil de manter
-A medida que as empresas de blitzscalling crescem, a cultura se torna cada vez mais importante – e difícil de manter
Reed Hastings, do Netflix:
-“Quanto mais você fortalecer sua cultura, menos terá que direcionar o comportamento das pessoas com regras rígidas”
Cultura como repetição constante
-O Airbnb emprega uma ampla gama de canais para maximizar a transmissão cultural. O e-mail semanal do cofundador Brian Chesky, enviado para todos os funcionários, é poderoso. “Você tem que ficar repetindo as coisas”, disse Brian à nossa turma em Stanford. “Cultura é repetição constante de tudo o que realmente importa para sua empresa”
Os memos da Amazon
-Na Amazon, Jeff Bezos é famoso por ter banido as apresentações de PowerPoint e insistir em memorandos escritos, que são lidos em silêncio no início de cada reunião. Essa política de memorandos é uma das formas como a Amazon incentiva uma cultura de dizer a verdade. Os memorandos têm que ser específicos e abrangentes, e aqueles que os leem têm que responder na mesma moeda, em vez de simplesmente passar por alguns tópicos amplos no PowerPoint concordando com ideias vagas.
Missionários
-Quando uma empresa cresce rapidamente, seus responsáveis geralmente ficam desesperados, e pode ser tentador simplesmente pagar o que for necessário para colocar gente pra dentro. O problema é que você acaba contratando mercenários em vez de missionários
RH e tempo para cultura
-Se os fundadores e a liderança de uma empresa desejam que a cultura seja a prioridade do RH, precisam disponibilizar tempo e recursos à equipe para tal, e gerenciar, avaliar e recompensar as novas contratações
As tábuas trocadas
-Uma das razões para desenvolver sua cultura é o paradoxo “navio de Teseu”
-Segundo o mito, os atenienses preservaram a afamada embarcação, substituindo partes quebradas por madeira nova, até que, por fim, nenhuma madeira original permaneceu
Johan Huizinga, historiador holandês:
“Se quisermos preservar a cultura, devemos continuar a criá-la”
Refinar a cultura
-Novas contratações são uma oportunidade para refinar sua cultura e ampliar suas capacidades. Elas devem ser compatíveis com sua cultura, mas também agregar elementos que a aprimorem. A tática é encontrar pessoas que se integrem ao sistema organizacional
Gerar mudanças
-A necessidade ininterrupta de gerar mudanças deve enchê-lo de medo e esperança. Medo, porque você não pode descansar nem parar nunca. Esperança, porque novos mercados estão sempre surgindo, dando a todos, do Vale do Silício a Xangai (e em todos os lugares nesse caminho), a oportunidade de construir nada menos que um novo foguete
Case Zara
-Ortega concebeu esse modelo aos 16 anos: não se trata de criar estoque e esperar pelas vendas; em vez disso, descubra o que as pessoas querem e produza
ONGs
-No mundo das ONGs, precisamos encontrar novas medidas para o tamanho do mercado, já que não podemos utilizar métricas financeiras como receita. Muitas vezes, a melhor medida corresponde ao número de pessoas beneficiadas pelo incremento na qualidade de vida; mas outras medidas, como os “anos de vida saudável” e as “toneladas de carbono sequestrado”, também dão conta do recado
Sociedade
-Acreditamos que as responsabilidades dos blitzscalers vão além de simplesmente maximizar o valor dos acionistas pautando-se pela lei; eles também são responsáveis pelo modo como as ações de sua empresa afetam a sociedade como um todo
Inevitabilidade da mudança
-Eis o que todos precisamos perceber sobre a Era do Blitzscalling: Velocidade e incerteza são a nova constante
-A única maneira de prosperar neste mundo em rápida transformação é aceitar a inevitabilidade da mudança. Tire vantagem dela, esteja você voltado para questões individuais ou coletivas
Futuro
-Se você acredita que o futuro será melhor que o passado, o bltizcalling é extasiante, porque, com ele, vamos chegar lá de modo mais rápido. Se você acredita que o futuro será pior que o passado, o blitzscalling é aterrorizante, porque anula mais rapidamente a ordem já existente
-Particularmente, é assim que nos sentimos sobre o blitzscalling: acreditamos que o futuro pode e deve ser melhor que o passado, e que vale a pena tolerar o desconforto que sentimos quando usamos o bltizcalling para chegar ao futuro o mais rápido que pudermos
Recriar a cultura
-Drew Houston conscientiza a todos os funcionários do Dropbox de que eles precisam recriar a cultura. “Dizemos às pessoas: você pode ter entrado na empresa na semana passada; mas, mais cedo ou mais tarde, também será um dropboxer da velha guarda. Então, lembre-se do que gosta neste lugar agora, porque é sua responsabilidade preservá-lo”