Clássico testemunhal de um dos grandes líderes que a Intel teve.
Neste livro, Andy Grove ajuda a tornar as coisas mais claras e fala muito sobre a gestão estar atrelada diretamente a resultados, e nada mais.
Este livro teve a primeira edição em 1995 e continua sendo muito atual, dando até inspiração para eu ter escrito meu livro sobre Reuniões 1-1.
Seguem as melhores frases de “Gestão de Alta Performance” (“High Output Management”):
Introdução
A revolução dos computadores pessoais também marcou os anos 1980 . E , como os computadores pessoais requerem muita memória , os potentes DRAMs japoneses puderam contar com um mercado pronto nos Estados Unidos para seus produtos . Era o terreno ideal para um ataque . A Intel , onde eu trabalho , foi uma das empresas que sofreram com a investida japonesa .
Você precisa tentar fazer o impossível e adiantar – se ao inesperado . E , quando o inesperado acontecer , você deve redobrar seus esforços para impor a ordem à desordem causada pela mudança . O lema que defendo é : “ Deixe o caos reinar e então reine no caos ” .
Não espere que os princípios e as práticas sejam impostos de cima . Pense que você é um micro CEO e tem o poder de melhorar o desempenho e a produtividade de seu grupo , mesmo que a empresa como um todo não faça o mesmo .
O resultado ( ou output ) de um gestor é o resultado ( ou output ) das unidades organizacionais sob sua supervisão ou influência .
Você precisa planejar como se fosse um corpo de bombeiros . Como é impossível saber onde o próximo incêndio vai ocorrer , um corpo de bombeiros deve formar uma equipe dinâmica e eficiente , capaz de lidar tanto com os acontecimentos do dia a dia quanto com os maiores imprevistos .
Você está agregando um valor concreto ou está meramente transmitindo informações ? Como você poderia agregar ainda mais valor ?
Gerencie sua própria carreira
Você está por dentro do que acontece ao seu redor ? Isso inclui o que ocorre na sua empresa e no seu setor como um todo . Ou você espera que alguém , como seu chefe , interprete os acontecimentos ?
Você está testando novas ideias , novas técnicas e novas tecnologias ?
Tudo o que você pode fazer para melhorar o output de um funcionário é treiná – lo e motivá – lo . Só isso .
reunião one – on – one não só é um elemento crucial do relacionamento entre gestor e funcionário , como talvez também seja a melhor fonte de conhecimento organizacional que um gestor pode ter . Pela minha experiência , os líderes que não fazem esse tipo de reunião com seus funcionários não sabem muito sobre o que acontece em sua organização .
Noções básicas de produção: entregando um café da manhã (ou um recém-formado, um compilador ou um criminoso condenado…)
os requisitos básicos da produção . Esses princípios são : produzir e entregar produtos em resposta às demandas do cliente em um prazo de entrega programado , com um nível de qualidade aceitável e ao menor custo possível .
administrativo . Tendo chegado a essa conclusão , nossa empresa vem utilizando , há vários anos , as métricas como uma ferramenta importantíssima para melhorar a produtividade do trabalho administrativo . A primeira regra é que uma métrica ( qualquer métrica ) é melhor do que nenhuma . Mas um indicador verdadeiramente eficaz deve cobrir o output da unidade de trabalho e não só a atividade envolvida . Por exemplo , é melhor avaliar um vendedor com base nas vendas que ele fecha ( output ) do que com base nos telefonemas ou nas visitas ao cliente que ele faz ( atividade ) .
Se você começar a utilizar indicadores , verá que o espírito competitivo gerado costuma ter um efeito eletrizante na motivação das equipes , além de proporcionar uma melhoria no desempenho .
é melhor encontrar um ovo podre cru do que um ovo podre cozido ,
Alavancagem gerencial
Muito do que fazemos pode parecer tão irrelevante que às vezes é difícil pensar em uma justificativa para nossa posição na empresa . Parte do problema resulta da distinção entre nossas atividades , que é o que realmente fazemos , e o nosso output , que é o que alcançamos com nosso trabalho . Este último fator parece importante , válido e claro . O primeiro costuma parecer trivial , insignificante e vago . Mas um cirurgião cujo output é um paciente curado passa seu tempo esfregando , cortando e suturando , o que também não soa muito respeitável .
Minha rotina na empresa sempre termina quando estou cansado e preciso ir para casa , não quando concluí todas as tarefas – que nunca são concluídas . Como o trabalho de uma dona de casa , o trabalho de um gestor nunca termina . 1
Um gestor passa o tempo todo fazendo malabarismos , voltando sua energia e atenção às atividades que prometem aumentar o output de sua organização .
Os relatórios também têm outra função , bem diferente dessa . Ao elaborá – los , o autor é forçado a ser mais preciso do que se dissesse a mesma coisa em uma conversa . Assim , parte do valor dos relatórios também está na disciplina e na reflexão necessárias para o autor identificar e sanar os pontos problemáticos em sua apresentação . Os relatórios são mais uma ferramenta de autodisciplina do que uma maneira de transmitir informações . Em geral , é mais importante redigir do que ler um relatório .
a coleta de informações é a base de todo o trabalho de um gestor , e é por isso que dedico tanto tempo do meu dia a essa atividade .
Todos os gestores precisam ser vistos exercendo sua influência , mas cada um deve fazer isso em seu próprio estilo . Alguns preferem lidar com grandes grupos e falar abertamente sobre seus sentimentos e valores . Outros preferem falar individualmente com as pessoas em um ambiente mais tranquilo . Não importa qual seja seu estilo de liderança , o importante é reconhecer e enfatizar conscientemente a necessidade de atuar como modelo para as pessoas da sua organização .
Um corretor de seguros de uma pequena corretora que vive falando ao telefone com os amigos está transmitindo uma série de valores sobre a conduta permitida às pessoas que trabalham para ele . O mesmo pode ser dito de um advogado que volta um pouco embriagado ao escritório depois do almoço . Por outro lado , um supervisor de uma empresa , grande ou pequena , que leva seu trabalho a sério exemplifica às pessoas o valor gerencial mais importante de todos .
Na minha opinião , a maneira como você usa o seu tempo é o fator mais importante para ser um líder e um exemplo a ser seguido .
em um dia típico posso contar cerca de 25 atividades distintas , principalmente de coleta e transmissão de informações , mas também de tomada de decisão e “ empurrõezinhos ” ( nudges ) .
há gestores que passam dias ou meses adiando uma decisão capaz de afetar o trabalho dos outros . Nesse caso , o fato de não tomar uma decisão é o mesmo que tomar uma decisão ruim . Se as pessoas não recebem autorização para prosseguir , o trabalho de toda uma organização pode empacar .
Se as pessoas são afetadas por um treinamento de vendas ruim , a situação pode ser resolvida com um novo treinamento . Mas é dificílimo combater a alavancagem negativa produzida pelo desânimo e pela indecisão , porque o impacto sobre uma organização é ao mesmo tempo generalizado e de difícil identificação .
Quantos subordinados você deve ter para maximizar sua alavancagem?
Um fator importante da alavancagem gerencial é o número de subordinados que respondem a um gestor . Se ele não tiver subordinados suficientes , sua alavancagem acaba reduzida . Se tiver subordinados demais , ele fica atolado e a alavancagem também cai . Como regra geral , um gestor cujo trabalho envolve , em grande parte , supervisão deve ter entre seis e oito subordinados ; três ou quatro são poucos e dez são demais .
Reuniões: uma ferramenta para o trabalho do gestor
Hoje em dia , “ reunião ” é quase um palavrão . Uma linha de pensamento da administração a considera uma verdadeira maldição na vida de um gestor .
uma reunião nada mais é do que uma ferramenta para o gestor fazer seu trabalho . Pensando assim , não deveríamos lutar para eliminá – las , mas usar o tempo que passamos nelas com a maior eficiência possível .
Reuniões orientadas ao processo
Reuniões one – on – one Na Intel , uma reunião individual , ou one – on – one , é uma conversa entre um supervisor e um subordinado e constitui a principal maneira de manter o relacionamento profissional entre eles . Os principais objetivos dessa reunião são aprender e trocar informações . Conversando sobre problemas e situações específicas , o supervisor ensina suas habilidades e seus conhecimentos ao subordinado e sugere maneiras de resolver os problemas . Ao mesmo tempo , o subordinado apresenta ao supervisor informações detalhadas sobre suas atividades e possíveis dificuldades .
Quando pergunto a gestores de outras empresas sobre a prática , normalmente eles respondem algo como : “ Não preciso marcar reuniões com meu chefe [ ou subordinado ] . Eu o vejo várias vezes ao dia . . . ” . Uma reunião one – on – one é muito diferente de uma conversa casual entre um supervisor e um subordinado , e até de uma reunião ( orientada à missão ) para resolver um problema específico .
como saber com que frequência um subordinado precisa de uma reunião one – on – one ? A resposta é a maturidade aplicável à tarefa ou ao trabalho de seu subordinado . Em outras palavras , quanta experiência seu subordinado tem na tarefa em questão ? Não me refiro à experiência profissional dele em geral ou à idade dele . Como veremos adiante , o melhor estilo de gestão em uma situação específica deve variar de uma supervisão mais rigorosa ou menos rigorosa à medida que o subordinado acumula maturidade aplicável à tarefa . Portanto , você deve ter reuniões one – on – one mais frequentes ( por exemplo , uma vez por semana ) com um subordinado inexperiente em uma situação específica e menos frequentes ( talvez uma vez por mês ) com um veterano experiente na situação .
Também é importante levar em conta a velocidade da evolução da área . No marketing , por exemplo , as coisas podem acontecer com tanta rapidez que um supervisor precisa fazer reuniões one – on – one frequentes para manter – se a par dos acontecimentos . Na área de pesquisa , por outro lado , o dia a dia pode ser mais tranquilo e , para determinado nível de maturidade , reuniões menos frequentes talvez bastem .
É imprescindível que a reunião one – on – one seja considerada uma reunião do subordinado , que deve ter a liberdade de definir a pauta e o tom da conversa . A razão para isso é simples : alguém precisa se preparar para a reunião . Um supervisor com oito subordinados teria de se preparar oito vezes , enquanto o subordinado só precisa se preparar uma vez . Portanto , ele deve preparar uma pauta , o que é muito importante porque o obriga a pensar com antecedência sobre todas as questões que planeja levantar na reunião com o chefe .
Peter Drucker resume muito bem o trabalho do supervisor : “ Um gestor que sabe usar bem o tempo não fala sobre seus problemas com seus subordinados , mas sabe como incitá – los a falar sobre os próprios problemas ” . 1 Como fazer isso ? Aplicando o princípio didático de gestão de Grove : “ Faça mais uma pergunta ! ” . Quando o supervisor acha que o subordinado já disse tudo o que gostaria de ter dito sobre um assunto , ele deve fazer mais uma pergunta . Deve tentar manter os pensamentos fluindo , incitando o subordinado com perguntas até os dois considerarem que chegaram ao fundo da questão .
Qual é a alavancagem da reunião one – on – one ? Digamos que você tenha um encontro de uma hora e meia com seu subordinado a cada duas semanas . Noventa minutos de seu tempo podem melhorar a qualidade do trabalho de seu subordinado por duas semanas , o que equivale a mais de 80 horas de trabalho , além de ajudá – lo a entender melhor o que ele está fazendo . Vendo a coisa por esse lado , fica claro que as reuniões one – on – one podem ter uma alavancagem enorme . Com essas reuniões , supervisor e subordinado podem desenvolver uma base compartilhada de informações e maneiras semelhantes de fazer as coisas e lidar com as situações . E , como já vimos , sem isso é impossível delegar funções de forma eficiente e eficaz .
Reuniões de equipe Uma reunião de equipe conta com a participação de um supervisor e todos os seus subordinados , apresentando a estes uma oportunidade de interagir com os colegas .
As reuniões de equipe também criam oportunidades para o supervisor aprender com o diálogo e o confronto , que não raro ocorre nessas situações . No meu caso , aprendo muito mais sobre uma questão com a qual não estou familiarizado quando ouço duas pessoas com opiniões opostas discutindo o assunto do que ouvindo apenas um lado .
A reunião deve ser em grande parte controlada , com a pauta distribuída antecipadamente para que os subordinados tenham a chance de preparar suas contribuições para a reunião . Mas também deve incluir uma “ sessão aberta ” , ou seja , um tempo reservado para a equipe levantar a questão que quiser . É nesse momento que vários assuntos relativos ao trabalho do dia a dia podem ser abordados e questões importantes podem ser consideradas pela primeira vez .
Um supervisor nunca deve usar as reuniões de equipe para lecionar , o que certamente comprometeria o diálogo aberto entre os membros da equipe – e , consequentemente , o objetivo da reunião .
Lembre que perder tempo , nesse caso , na verdade significa desperdiçar dinheiro da empresa a uma taxa de cem dólares a hora por pessoa . Não tenha medo de confrontar quem se atrasa . Assim como você não permitiria que um colega roubasse um equipamento de 2 mil dólares , você não deve deixar ninguém roubar o tempo dos outros gestores .
Reuniões orientadas à missão
se você chegar no horário , pronto para trabalhar , e alguém chegar atrasado e despreparado , você provavelmente vai se ressentir da pessoa responsável por desperdiçar seu tempo . É mais ou menos o que acontece em uma sala de cirurgia . Alguns membros da equipe cirúrgica podem não gostar quando um cirurgião insiste na precisão de um procedimento , mas posso garantir que sou um paciente que prefere uma sala de cirurgia disciplinada a uma sem regras .
Como tomar decisões
Tomar decisões ( ou , mais precisamente , participar do processo no qual as decisões são tomadas ) é uma parte importante e essencial do trabalho de todo gestor . As decisões variam de profundas a triviais , de complexas a muito simples :
quando sabemos que uma decisão é controversa , tendemos a manter as coisas vagas para evitarmos nos indispor com os outros . Só que isso não evita o problema , só o adia . As pessoas que não aprovarem a decisão ficarão muito mais irritadas se não souberem com clareza os argumentos que levaram a essa resolução .
Podemos passar uma eternidade tentando chegar a um consenso , mas isso nem sempre é possível . Nem todos os membros de uma organização vão concordar uns com os outros sobre tudo . O que as pessoas precisam fazer para garantir o sucesso da organização é apoiar as decisões tomadas . Tudo o que um gestor pode esperar é um comprometimento sincero para apoiar a decisão – e isso é algo que ele pode e deve obter de todos .
No nosso ramo , precisamos misturar diariamente pessoas com poder baseado no conhecimento e pessoas com poder baseado na hierarquia ; juntas , elas tomam decisões que podem nos afetar por anos . Se não colocarmos nossos engenheiros para trabalhar com nossos gestores de maneira a tomar boas decisões , não teremos sucesso em nosso setor . O problema é que os símbolos de status não promovem o fluxo de ideias , informações e pontos de vista . O que parece ser só uma questão de estilo é , na verdade , uma questão de necessidade .
Os colegas tendem a esperar que um gestor superior , ainda que não seja a pessoa mais competente ou mais conhecedora do assunto , assuma o controle e direcione a discussão . Isso acontece porque a maioria das pessoas prefere não se arriscar .
uma das tarefas mais importantes do gestor é responder , com antecedência , às seis perguntas abaixo : 3 • Qual decisão precisa ser tomada ? • Quando ela precisa ser tomada ? • Quem vai decidir ? • Quem precisará ser consultado antes da decisão ? • Quem aprovará ou vetará a decisão ? • Quem precisará saber da decisão ?
Planejamento: faça hoje para garantir o output de amanhã
Planejamento: ao planejar , você deve responder à seguinte pergunta : o que eu tenho de fazer hoje para resolver ( ou melhor , para evitar ) o problema de amanhã ?
Um bom sistema de gestão por objetivos só precisa responder a duas perguntas : 1 . Aonde eu quero ir ? ( A resposta nos fornece o objetivo . ) 2 . Como controlo meu progresso para garantir que eu chegue lá ? ( A resposta nos fornece milestones , ou resultados – chave . )
o prazo do objetivo é relativamente curto e os resultados – chave são tão específicos que o subordinado tem como saber com bastante certeza se os atingiu ou não e se cumpriu ou não o prazo . Um bom resultado – chave deve ser especificado com clareza e ter prazos claros , sem deixar margem de dúvida .
Organizações híbridas
gostaria de propor a Lei de Grove : Todas as grandes organizações com um objetivo de negócios em comum acabam com um formato organizacional híbrido . A Fábrica de Café da Manhã , um exército , a Intel e a ABC Technologies são bons exemplos disso . Mas praticamente todas as grandes empresas ou todos os empreendimentos que conheço são organizados de forma híbrida . Vejamos o exemplo de uma instituição de ensino superior na qual encontramos departamentos individuais orientados à missão , como matemática , letras , engenharia etc . , e departamentos administrativos , compostos de RH , segurança e serviços de biblioteca , cuja tarefa é fornecer os recursos compartilhados dos quais cada departamento precisa para funcionar .
Duplo reporte
A gestão matricial é uma tarefa bastante complexa . Muitos livros foram escritos sobre o assunto e cursos inteiros são dedicados a ensinar isso . 1 Mas a ideia era que um gestor de projeto , uma pessoa não pertencente à empresa de nenhum fornecedor , pudesse exercer tanta influência no trabalho das unidades de determinada empresa quanto a própria alta gestão da empresa . Foi pensando assim que a Nasa criou o princípio do duplo reporte em grande escala . Na verdade , a ideia já vinha sendo implementada sem alarde havia muitos anos , permitindo que organizações híbridas de todos os tipos funcionassem ,
Modos de controle
nosso comportamento no trabalho pode ser controlado por três fatores invisíveis e amplamente difundidos . São eles : • forças do livre mercado ; • obrigações contratuais ; • valores culturais . 1
Forças do livre mercado
Quando você comprou os pneus , suas ações foram regidas por forças do livre mercado , baseadas no preço : bens e serviços são trocados entre duas entidades ( pessoas , unidades organizacionais ou empresas ) , cada uma com o objetivo único de aumentar sua riqueza . O princípio é muito simples . É uma questão de “ quero comprar os pneus pelo preço mais baixo possível ” contra “ quero vender os pneus pelo preço mais alto possível ” .
Obrigações contratuais
As transações entre empresas costumam ser regidas pelo livre mercado . Quando compramos uma commodity de um fornecedor , tentamos obtê – la ao menor preço possível , e vice – versa . Mas o que acontece quando não é fácil definir o valor de algo ? O que acontece quando , por exemplo , uma tarefa requer um grupo de pessoas para ser realizada ? Qual é a contribuição de cada membro do grupo ao valor agregado ao produto ? A questão é que o valor de um engenheiro em uma equipe não pode ser determinado seguindo as leis do livre mercado . Tanto que , se comprássemos o trabalho de um engenheiro por “ unidade ” , acho que acabaríamos gastando mais tempo tentando decidir o valor de cada unidade de contribuição do que o valor da contribuição em si . Em casos como esse , é ineficiente tentar aplicar os conceitos do livre mercado . Então você diz aos engenheiros : “ Tudo bem , vou contratar seus serviços por um ano por uma quantia fixa e vocês realizarão um determinado tipo de trabalho em troca . Com isso , firmamos um contrato . Eu lhes dou uma sala e um ramal , e vocês prometem que farão o possível para cumprir o trabalho ” . Dessa forma , o controle passa a basear – se em obrigações contratuais , que definem o tipo de trabalho que você fará e os padrões que regerão esse trabalho .
Valores culturais
Quando o ambiente muda com mais rapidez do que as regras podem ser mudadas – ou quando as circunstâncias são tão incertas e vagas que um contrato entre as partes tentando cobrir todas as possibilidades seria altamente complicado – , precisamos de outro modo de controle , baseado em valores culturais . Sua característica mais importante é que o interesse do maior grupo ao qual uma pessoa pertence tem precedência sobre o interesse individual dessa pessoa . Quando esses valores estão em ação , algumas palavras com grande carga emocional entram em cena ( uma delas seria confiança ) , porque você está renunciando , pelo grupo , à sua capacidade de se proteger .
O papel dos gestores
As forças de livre mercado não precisam ser monitoradas por um gestor . Ninguém supervisiona as vendas feitas , por exemplo , em uma feira livre . Já no caso de uma obrigação contratual , os gestores são necessários para definir e modificar as regras , monitorar o cumprimento delas e avaliar e melhorar o desempenho . Quanto aos valores culturais , os gestores devem desenvolver e promover o conjunto de valores , objetivos e métodos compartilhados , porque , na ausência desses fatores , a confiança não se espalhará pela organização . E como fazer isso ? Uma maneira é por meio da articulação , explicitando esses valores , objetivos e métodos . A outra , ainda mais importante , é pelo exemplo . Se nosso comportamento no trabalho estiver alinhado com os valores que professamos , isso promove o desenvolvimento de uma cultura compartilhada .
Uma analogia com o mundo dos esportes
Só pode haver duas razões para uma pessoa não fazer seu trabalho . Ou ela não consegue ou não quer fazer . Ou ela não é capaz ou não está motivada . Para saber por que uma pessoa não está fazendo o próprio trabalho , podemos empregar um teste simples : se a vida da pessoa dependesse de fazer bem o trabalho , ela conseguiria fazê – lo ? Se a resposta for sim , a pessoa não está motivada ; se a resposta for não , ela não é capaz . Se minha vida dependesse de tocar violino , eu não seria capaz . Mas , se eu tivesse de correr um quilômetro em seis minutos , eu provavelmente conseguiria . Não que a ideia me agrade , mas , se minha vida dependesse disso , , eu provavelmente seria capaz .
A tarefa mais importante de um gestor é obter o máximo desempenho de seus subordinados . Portanto , se dois fatores limitam o output , um gestor tem duas maneiras de resolver o problema : treinamento e motivação .
quando um subordinado diz que está motivado isso não quer dizer nada . O que importa é se o desempenho dele melhorou ou piorou com as mudanças no ambiente . Uma atitude pode constituir um indicador , uma “ janela na caixa preta ” da motivação humana , mas não é o resultado ( ou output ) desejado . O output desejado é um desempenho melhor com determinado nível de habilidade .
Durante a maior parte da história ocidental , incluindo o início da Revolução Industrial , a motivação baseou – se principalmente no medo de ser punido . Na época de Charles Dickens , o risco de morte levava as pessoas a trabalhar , porque , se elas não trabalhassem , não seriam remuneradas , não teriam como comprar comida e , se roubassem comida e fossem pegas , seriam enforcadas . O medo da punição as levava indiretamente a produzir mais do que produziriam de outra maneira .
Nas últimas décadas , várias novas abordagens começaram a substituir as práticas antigas , baseadas no medo . O surgimento de abordagens de motivação novas e mais humanitárias pode , talvez , ser atribuído ao declínio da importância relativa do trabalho manual e ao aumento correspondente da importância dos chamados trabalhadores do conhecimento . É fácil mensurar o output de um trabalhador manual , e desvios do desempenho esperado podem ser detectados e reparados imediatamente . Já com um trabalhador do conhecimento , identificar esses desvios leva mais tempo , porque até as próprias expectativas são muito difíceis de definir com precisão .
Para Maslow , a motivação está intimamente ligada à ideia de necessidade , que faz com que as pessoas tenham um ímpeto , que , por sua vez , resulta na motivação . Uma necessidade satisfeita deixa de ser uma necessidade e , portanto , deixa de ser uma fonte de motivação . Em termos simples , se quisermos criar e preservar um alto grau de motivação , devemos manter algumas necessidades insatisfeitas o tempo todo . As pessoas , é claro , tendem a ter uma variedade de necessidades simultâneas , mas uma delas é sempre mais forte que as outras . É essa necessidade que determina em grande parte a motivação de uma pessoa e , em consequência , seu nível de desempenho . Maslow definiu um conjunto de necessidades , como mostra a ilustração a seguir , que tendem a seguir uma hierarquia : quando uma necessidade mais abaixo é satisfeita , é provável que uma necessidade mais acima assuma o controle .
Necessidades fisiológicas Essas necessidades consistem em coisas que o dinheiro pode comprar , como comida , moradia , roupas e outras necessidades básicas da vida . O medo está atrelado a elas : uma pessoa teme uma possível privação de comida , moradia e assim por diante .
Necessidades de segurança
Necessidades de segurança Essas necessidades provêm do desejo de se proteger da regressão a um estado de privação das necessidades básicas . As necessidades de segurança são satisfeitas , por exemplo , quando um plano de assistência médica protege os funcionários do medo de ter de gastar todos os recursos para pagar consultas médicas e internações hospitalares . A disponibilização de benefícios não costuma ser uma fonte dominante de motivação dos funcionários ; no entanto , se a empresa não oferecer esses benefícios e os empregados tiverem que se preocupar com isso , o desempenho deles sem dúvida será afetado .
Necessidades sociais/de pertencimento
Necessidades sociais / de pertencimento As necessidades sociais decorrem do desejo inerente dos seres humanos de pertencer a algum grupo . As pessoas , contudo , não querem pertencer a um grupo qualquer – elas precisam estar em um meio cujos membros tenham algo em comum com elas . Por exemplo , quando as pessoas estão empolgadas , confiantes ou felizes , elas querem se cercar de pessoas que também estejam empolgadas , confiantes ou felizes . Por outro lado , pessoas angustiadas tendem a se cercar de outras pessoas angustiadas . Quem sente que está no fundo do poço não quer ficar perto de uma pessoa feliz . As necessidades sociais têm um poder enorme . Uma amiga minha decidiu voltar a trabalhar depois de muitos anos cuidando dos filhos . Ela aceitou um emprego mal remunerado , que contribuía pouco para o padrão de vida de sua família . Passei um bom tempo sem entender a razão , até que finalmente me ocorreu que ela precisava da camaradagem que o trabalho oferecia . Ir trabalhar possibilitava a ela passar o dia cercada de um grupo de pessoas das quais ela gostava .
Necessidades sociais/de pertencimento
As necessidades fisiológicas , de segurança e sociais podem nos motivar a ir ao trabalho , mas outras necessidades ( estima e autorrealização ) nos levam a melhorar nosso desempenho .
Necessidades de estima/reconhecimento
Necessidades de estima / reconhecimento É fácil ver a necessidade de estima ou de reconhecimento no clichê “ Não deixe seus vizinhos serem melhores do que você ” . Essa atitude costuma ser desaprovada , mas se o “ vizinho ” de um atleta for o medalhista de ouro olímpico do ano anterior ou se o “ vizinho ” de um ator for um ganhador do Oscar , a necessidade de “ não ficar para trás ” pode ser uma grande fonte de motivação positiva . A pessoa ou grupo cujo reconhecimento você deseja pode não significar nada para outra pessoa . A estima está nos olhos de quem vê . Se você tem ambições de jogar no time da faculdade e um dos melhores jogadores passar por você no corredor e o cumprimentar , você ficará muito feliz . No entanto , se você contar à sua família ou amigos como ficou feliz com isso , eles provavelmente não entenderão sua alegria , porque aquele “ oi ” casual do capitão do time não quer dizer nada a pessoas que não são aspirantes a atleta na sua faculdade .
Necessidades de autorrealização
Para Maslow , a autorrealização decorre da percepção pessoal de que “ eu preciso ser o que posso ser ” . Em outras palavras , é a necessidade de dar absolutamente o melhor de si no campo de atuação escolhido . Quando a autorrealização é a fonte de motivação de uma pessoa , seu desejo de apresentar um bom desempenho não tem limites . Assim , a característica mais importante da autorrealização é que , ao contrário das outras fontes de motivação , que se extinguem depois que as necessidades são satisfeitas , ela continua motivando as pessoas a atingir níveis cada vez mais elevados de desempenho .
se quisermos promover a motivação orientada à conquista , precisaremos criar um ambiente que valorize e enfatize o output . Meu primeiro emprego foi em um laboratório de pesquisa e desenvolvimento no qual muitas pessoas eram extremamente motivadas , mas tendiam a ser centradas no conhecimento . Elas eram motivadas para saber mais , mas não necessariamente a fim de produzir resultados concretos . Em consequência , relativamente poucos resultados eram atingidos de fato . O sistema de valores da Intel é o contrário disso . Um doutor em ciência da computação que conhece uma solução abstrata mas não a aplica para criar um output concreto não recebe muito reconhecimento , ao passo que um engenheiro iniciante que produz resultados é altamente valorizado e estimado . E é assim que deveria ser .
Dinheiro e feedback aplicável à tarefa
Conheci um campeão olímpico de esgrima , um húngaro que imigrou para os Estados Unidos . Ele me contou que largou a prática desse esporte logo depois de chegar ao país . Segundo ele , o nível de competição nos Estados Unidos não era suficiente para produzir um esgrimista que o desafiasse . Ele não conseguia mais praticar porque , sempre que o fazia , sentia que sua habilidade estava diminuindo
A analogia com o mundo dos esportes
Imagine como nosso país seria produtivo se os gestores pudessem incorporar as características dos esportes competitivos a todas as tarefas . Para tentar fazer isso , primeiro precisamos superar nosso preconceito cultural . A sociedade respeita uma pessoa que se dedica ao esporte , mas quem passa muito tempo no trabalho é visto como um viciado , um workaholic . Desse modo , a maioria das pessoas tem o preconceito de que praticar um esporte é bom e divertido , mas que o trabalho é uma labuta , um mal necessário , nunca uma fonte de prazer .
As pessoas se motivam a atingir seu máximo desempenho quando competem com algo ou alguém . Deixe – me dar um exemplo simples . O desempenho do grupo de manutenção de instalações da Intel , responsável por manter nossos prédios limpos e bem cuidados , passou anos na mediocridade . Parecia que nem toda a pressão ou incentivo do mundo era capaz de mudar alguma coisa . Em vista disso , criamos um programa no qual a manutenção de cada prédio seria avaliada periodicamente por um gestor sênior que trabalhava ali , apelidado de “ czar do prédio ” . Em seguida , a nota seria comparada com a dos outros prédios . A limpeza e a manutenção de todos os prédios mudou da água para o vinho quase imediatamente
quando o espírito de competição é removido , a motivação associada a ele desaparece . Vejamos o exemplo de um colunista de jornal refletindo sobre seu passado . Esse jornalista “ vivia para vencer os concorrentes dos outros jornais , e seu prazer no trabalho começou a diminuir depois que [ seu jornal e o jornal concorrente ] fizeram uma fusão . ‘ Nunca vou me esquecer do dia da fusão ’ , conta o colunista . ‘ Eu saí do trabalho para casa e pensei : não tenho mais ninguém para vencer ’ ” . 3
Maturidade aplicável à tarefa
No início do século XX , as ideias relativas ao trabalho eram simples . As pessoas eram instruídas sobre o que fazer e , se o fizessem , eram pagas ; caso contrário , eram demitidas . O estilo de liderança correspondente era claro e hierárquico . Algumas pessoas eram encarregadas de dar ordens e outras executavam essas ordens sem questionar .
Nos anos 1950 , a teoria da gestão se voltou a crenças humanistas que propunham maneiras menos rigorosas de convencer as pessoas a trabalhar . O estilo de liderança preferencial também mudou . Por fim , à medida que os departamentos de ciências comportamentais das universidades se desenvolveram e cresceram , as teorias da motivação e liderança tornaram – se objetos de experimentos meticulosamente controlados . Por incrível que pareça , nenhuma das premissas intuitivas do passado pôde ser confirmada . Os resultados dos estudos científicos simplesmente não mostravam que um estilo de liderança era melhor que os outros . Ficou difícil fugir da conclusão de que não existia um estilo de gestão ideal .
MATURIDADE APLICÁVEL À TAREFA DO SUBORDINADO CARACTERÍSTICAS DO ESTILO DE GESTÃO EFICAZ Baixa Estruturado ; orientado à tarefa ; especifica “ o quê ” , “ quando ” e “ como ” Média Orientada à pessoa ; ênfase no diálogo , no apoio , em pensar juntos Alta Envolvimento mínimo do gestor : estabelecimento de objetivos e monitoramento
O subordinado fez um trabalho insatisfatório . Meu colega disse : “ Ele precisa cometer os próprios erros para aprender como se faz ! ” . O problema dessa abordagem é que quem paga o treinamento do subordinado são os clientes da empresa . É extremamente errado pensar assim . A responsabilidade de ensinar o subordinado deve ser assumida por seu supervisor , que não pode deixar a conta a ser paga pelos clientes internos ou externos de sua organização .
Não é fácil ser um bom gestor
a amizade entre um supervisor e um subordinado ajuda ou prejudica o relacionamento profissional entre eles ? Alguns gestores declaram firmemente que nunca fazem amizade com colegas , subordinados e superiores . As amizades no trabalho têm suas vantagens e desvantagens . Se o subordinado e o supervisor forem amigos , o supervisor pode passar para um estilo de gestão comunicativo com bastante facilidade , mas fica mais difícil passar ao modo o quê / quando / como caso seja necessário . É desconfortável dar ordens a um amigo . Presenciei vários casos em que um supervisor teve de disciplinar um amigo subordinado . Certa vez , uma amizade foi destruída ; no outro , a ação do supervisor foi eficaz porque o subordinado soube , graças à força do relacionamento social entre eles , que o chefe estava prezando pelos interesses profissionais do funcionário .
Cabe a cada gestor decidir por conta própria a atitude mais profissional e apropriada . Um possível teste seria imaginar – se dizendo a um amigo que o desempenho dele está muito abaixo do esperado . Você prefere nem pensar no assunto ? Nesse caso , não faça amizade com seus funcionários . Agora , se você não se abala com a ideia , pode ser o tipo de pessoa que não deixa a amizade afetar o lado profissional . No seu caso , os relacionamentos pessoais até podem fortalecer os relacionamentos no trabalho .
Avaliação de desempenho: o gestor como juiz e júri
Por que se dar ao trabalho?
fazer avaliações de desempenho não é uma tarefa fácil nem simples , e que nós , gestores , não costumamos ser particularmente bons nisso . O fato é que essas avaliações constituem a forma mais importante de feedback aplicável à tarefa que nós , supervisores , podemos fornecer . É com essa ferramenta que avaliamos o nível de desempenho de nossos subordinados e apresentamos uma análise individualmente . As avaliações de desempenho também nos ajudam a alocar as recompensas ( promoções , aumentos salariais , opções sobre ações da empresa , entre outras ) . Como já vimos , a avaliação pode afetar a performance de um subordinado ( positiva ou negativamente ) por um bom tempo , o que faz desse tipo de apreciação uma das atividades de maior alavancagem de um gestor . Em resumo , a avaliação é um mecanismo de enorme eficácia ,
qual é o propósito das avaliações de desempenho ? Embora todas as respostas que os gestores deram às minhas perguntas estejam corretas , considero que uma resposta tem mais peso que todas as outras : melhorar o desempenho do subordinado . A avaliação costuma voltar – se a dois fatores : primeiro , o nível de habilidade do subordinado , para identificar as habilidades que estão faltando e encontrar maneiras de preencher essa lacuna ; segundo , aumentar a motivação do subordinado , para elevá – lo na curva de desempenho de determinado nível de habilidade
Avaliando o desempenho
ao avaliar um gestor , você deve julgar o desempenho dele ou o desempenho do grupo sob a supervisão dele ? Faça os dois . No fim das contas , o que importa é o desempenho do grupo , mas o gestor está lá para agregar valor de alguma forma . Cabe a você saber qual é o valor que ele agrega . Você deve se perguntar : ele está ajudando no trabalho do grupo ? Está contratando pessoas ? Está treinando a equipe e fazendo outras coisas que devem melhorar o output do time ? As questões mais difíceis ao determinar a performance de um profissional serão resolvidas com base nesse tipo de pergunta e decisão .
Uma grande cilada a ser evitada é a “ armadilha do potencial ” . Você deve sempre tentar avaliar o desempenho , não o potencial . Por “ potencial ” me refiro à forma , não à substância . Certa vez me pediram que aprovasse a avaliação de desempenho de um diretor – geral que recebera uma excelente avaliação de seu superior . O gestor era responsável por uma unidade de negócio que havia perdido dinheiro , deixado de atingir a projeção de receita mês após mês , estourado os prazos da engenharia e , em geral , produzido outputs e medidas internas insatisfatórias no ano coberto pela avaliação . Vendo por esse lado , eu não tinha como aprovar a avaliação . No entanto , seu supervisor argumentou : “ Mas ele é um diretor excepcional . Ele é experiente e lida muito bem com as dificuldades . Foi a organização dele que não apresentou bons resultados , não o gestor ! ” . O argumento não me convenceu porque a avaliação de desempenho de um gestor não pode ser melhor do que a avaliação de sua organização ! É importantíssimo avaliar o desempenho real , não as aparências . O output real , não a fachada . Se o gestor tivesse recebido uma excelente avaliação , a Intel teria passado a todas as pessoas da empresa a mensagem de que , para se dar bem , você deve “ agir ” como um bom gestor , falar como um e imitar um . Mas , na verdade , você precisa ter a performance de um bom gestor .
A decisão de promover uma pessoa costuma estar vinculada , como deveria ser , à avaliação de desempenho dessa pessoa .
Quando promovemos alguém , na prática o que estamos fazendo é criando exemplos a serem seguidos por outras pessoas da organização .
Não é fácil avaliar o desempenho de nossos subordinados , mas , além disso , precisamos tentar melhorá – lo . Ainda que o subordinado tenha feito um trabalho espetacular , sempre podemos encontrar maneiras de sugerir melhorias , e o funcionário não precisa ter vergonha disso . Por exemplo , podemos comparar o que o subordinado fez com o que ele poderia ter feito , e a diferença pode nos dar uma base para recomendar melhorias no futuro .
Expondo o resultado da avaliação
É preciso ter três fatores em mente ao comunicar a um funcionário o resultado de uma avaliação : ser franco , ouvir e distanciar – se . Você deve “ ser franco ” com seu subordinado porque a credibilidade e a integridade de todo o sistema de avaliação dependem de sua franqueza . E não se surpreenda ao perceber que elogiar diretamente uma pessoa pode ser tão difícil quanto criticá – la abertamente . A palavra “ ouvir ” tem um significado especial aqui . O objetivo da comunicação é transmitir pensamentos do cérebro da pessoa A para o cérebro da pessoa B .
O terceiro fator é “ distanciar – se ” . É importantíssimo colocar seu subordinado no centro da avaliação de desempenho . Afinal , a avaliação é sobre e para ele . Portanto , você deve deixar de fora suas próprias inseguranças , ansiedades , culpa ou qualquer outra emoção . O foco deve ser os problemas do funcionário , e essa é a chance que ele tem de explicar – se e argumentar . Qualquer pessoa convocada para avaliar o desempenho de outra provavelmente sentirá emoções intensas antes e durante a avaliação , do mesmo modo como alguns atores que têm medo do palco . Você deve controlar essas emoções para evitar que elas afetem sua tarefa – saiba , porém , que elas sempre virão à tona , mesmo que você já tenha feito milhares de avaliações .
“Por um lado… por outro lado…”
O segredo é reconhecer que seu subordinado , como a maioria das pessoas , tem uma capacidade finita de processar fatos , questões e sugestões . Você pode ter sete questões para falar sobre o desempenho dele , mas , se ele só tiver capacidade de processar quatro , na melhor das hipóteses você desperdiçará seu tempo ( e o dele ) com as outras três . Na pior das hipóteses , você lhe causará uma sobrecarga sensorial e ele sairá sem entender nada da avaliação . As pessoas só são capazes de absorver um número finito de mensagens ao mesmo tempo , sobretudo quando se trata do desempenho delas . O objetivo da avaliação não é você discorrer sobre tudo o que observou a respeito do trabalho de seu subordinado , mas melhorar o desempenho dele . Nesse caso , quanto menos , melhor ( bem melhor ) .
Um subordinado que apresenta um desempenho insatisfatório tem uma grande tendência de ignorar o problema . Nesse caso , um gestor precisa de fatos e exemplos para demonstrar que o problema é real e concreto .
Duas tarefas difíceis
Entrevistas
Os objetivos de uma entrevista são : • selecionar um bom candidato ; • informá – lo sobre você e a empresa ; • determinar a existência de compatibilidade ; • convencê – lo a aceitar a oferta de emprego .
Na entrevista , o candidato deve falar durante 80 % do tempo , e você deve focar no que ele escolhe dizer . No entanto , você deve ser um ouvinte ativo para direcionar a conversa .
Quais são os temas que você deve abordar em uma entrevista ? Um grupo de gestores me sugeriu uma lista das melhores perguntas : • Descreva alguns projetos que foram muito bem conceituados por seus superiores , sobretudo pelos níveis de gestão acima de seu supervisor imediato . • Quais são seus pontos fracos ? O que você está fazendo para eliminá – los ? • Por que minha empresa deveria contratá – lo ? • Cite alguns problemas que você está encontrando no seu trabalho atual . O que você está fazendo para resolvê – los ? O que você poderia ter feito para impedir o surgimento desses problemas ? • Por que você acha que tem a qualificação necessária para ocupar este novo cargo ? • Quais foram suas realizações mais importantes ? Por que elas foram importantes para você ? • Quais foram os seus maiores fracassos ? O que você aprendeu com eles ? • Por que você acha que um engenheiro deveria ser escolhido para ocupar uma posição no marketing ? ( Mude o cargo e a posição de acordo com a situação . ) • Qual foi o curso ou projeto mais importante que você fez na graduação ou na pós – graduação ? Por que você os considera importantes ?
você quer ter uma ideia dos valores operacionais do candidato , os valores que o orientam no trabalho . Vejamos como as perguntas acima se encaixam nas quatro categorias . Conhecimentos e habilidades técnicas • descreva alguns projetos ; • quais são seus pontos fracos . O que ele fez com o conhecimento • realizações ; • fracassos . Discrepâncias • o que você aprendeu com os fracassos ; • problemas no trabalho atual . Valores operacionais • por que você está pronto para assumir um novo cargo ; • por que minha empresa deveria contratá – lo ; • por que um engenheiro deveria ser escolhido para uma posição no marketing ; • o curso / projeto mais importante em sua vida acadêmica .
O candidato pode revelar muito sobre as próprias competências , habilidades e valores ao fazer perguntas a você . Pergunte ao candidato o que ele gostaria de saber sobre você , a empresa ou o trabalho . As perguntas que ele fizer revelarão o que ele já sabe sobre a empresa , o que ele gostaria de saber e se ele se preparou bem para a entrevista . No entanto , essa abordagem está longe de ser infalível . Certa vez , um candidato a gestor chegou para a entrevista com uma cópia do nosso relatório anual , que ele tinha lido com muita atenção , inclusive fazendo anotações com perguntas perspicazes . Tanto que não consegui responder a muitas das perguntas que ele fez . Fiquei bastante impressionado . Nós o contratamos e nossa decisão se mostrou um desastre . Como eu disse , entrevistar um candidato é uma atividade de alto risco . . .
“Eu me demito!”
“ Eu me demito ! ” Meu maior medo , como gestor , é um subordinado valorizado e estimado decidir sair da empresa . Não me refiro a uma pessoa que foi atraída por um salário melhor ou mais benefícios em outra companhia , mas a um funcionário dedicado e leal que acha que seu trabalho não está sendo valorizado . Você e a empresa não querem perdê – lo e , se ele realmente decidir sair da empresa , é sinal de que você não fez bem o seu trabalho . Se ele acredita que o próprio empenho não foi valorizado , você não foi um bom gestor .
A remuneração como um feedback aplicável à tarefa
O dinheiro tem seu papel em todos os níveis da hierarquia da motivação de Maslow . Como já vimos , uma pessoa precisa de dinheiro para pagar por comida , moradia e um plano de assistência médica , que fazem parte de suas necessidades fisiológicas e de segurança . Quando a pessoa sobe na hierarquia das necessidades , o dinheiro assume outro significado , transformando – se em uma medida de seu valor em um ambiente competitivo .
Um funcionário de alto desempenho alternará entre “ atende aos requisitos ” e “ supera os requisitos ” ao longo de sua carreira .
Por que o treinamento é trabalho do chefe
Um dia desses , minha esposa e eu decidimos sair para jantar . Liguei para fazer uma reserva no restaurante e a atendente me pareceu confusa . Ela contou que tinha acabado de ser contratada e desconhecia todas as regras . Mas tudo bem , conseguimos fazer a reserva . Quando chegamos ao local , fomos informados de que o estabelecimento não podia vender bebidas alcoólicas e que os clientes deviam levar o próprio vinho , se quisessem . Nervoso , o maître me perguntou : “ Não disseram isso ao senhor quando fez a reserva ? ” . Durante o jantar , sem vinho , o vimos percorrer todas as mesas dizendo a mesma coisa . Não sei ao certo , mas acredito ser justo supor que ninguém havia instruído a atendente a explicar a situação aos clientes potenciais . Em vez disso , o maître teve de repetir seu pedido de desculpas sem jeito em todas as mesas , e os clientes foram forçados a jantar sem vinho . . . tudo porque uma funcionária não foi adequadamente treinada .