O Teste da Mãe: Como conversar com clientes e descobrir se sua ideia é boa (Rob Fitzpatrick) – Frases de Livros

Um ótimo livro, recomendação indireta de meu amigo Rafael Justino e direta do amigo Bruno Giacomelli.

Muitas vezes em Customer Success pulamos etapas e rituais importantes dentro de Produto, especialmente em Startups Early Stage que ainda estão descobrindo quem são os seus clientes, que clientes mais terão sucesso, e até se aquele problema/dor é relevante a ponto de quererem pagar por isso.

Um livro simples, curto, que serve bem para esta fase de Customer Discovery, que antes do Product Market Fit me parece ser mais útil até do que construir versões complexas de Jornada do Cliente quando ainda mal sabemos quem é nosso cliente.

Vale a leitura, mas vamos as melhores frases que destaquei:

  • O conselho “você deveria conversar com clientes” tem a melhor das intenções, mas é um tanto inútil.
  • Conversas mal feitas com clientes não são somente inúteis. É pior que isso, elas podem lhe convencer de que você está no caminho certo quando, na verdade, não está.
  • Dito isso, estou assumindo que você concorda que conversar com os clientes é uma boa ideia. Sendo assim, não vou tentar lhe convencer mais a fazer isto. A partir de agora esse livro é sobre “como” e não mais “porquê”.

Você não deveria perguntar para ninguém se o seu negócio é uma boa ideia, pelo menos não com essas palavras.

  • Nós só conseguimos descobrir se as pessoas se importam de verdade com o que estamos fazendo se não mencionarmos o que estamos fazendo. Em vez disso, conversamos sobre elas e suas vidas.
O Teste da Mãe: Como conversar com clientes e descobrir se sua ideia é boa,  mesmo com todos mentindo para você | Amazon.com.br
  • O Teste da Mãe: Fale sobre a vida deles em vez de sua ideia Pergunte sobre experiências específicas do passado em vez de opiniões genéricas sobre o futuro Fale menos e escute mais
  • As pessoas sabem os problemas que têm, mas não sabem a melhor maneira de resolvê-los.
  • Você está dando tiros no escuro até que entenda os objetivos das pessoas.

“Isso implica o quê?” Essa é uma boa pergunta.

  • Uma vez presenciei uma pessoa descrevendo uma situação com palavras emotivas como “DESASTRE”, acompanhadas de algumas exaltações e gestos energéticos. Mas quando eu perguntei para ela quais eram as implicações disso, ela teve um pouco de dificuldade em explicar e disse algo como “Ah, nós acabamos deixando tudo nas mãos de alguns estagiários—na realidade até que isso funcionou bem.”
  • se você fosse dono de uma hamburgueria, seria estúpido perguntar para os clientes quais seus sabores favoritos. O certo seria observar e anotar quais sabores eles realmente compram. Entretanto, se você quiser entender porque eles preferem um sabor ao outro, aí sim, você precisaria conversar com eles.
  • Passar por todo o fluxo de trabalho dos clientes responde a várias perguntas de uma só vez: como eles passam os seus dias? Que ferramentas utilizam? Com quem eles falam? Quais são as restrições presentes em seus dias e em suas vidas? Como o seu produto se encaixa nisso tudo? Com que outras ferramentas, produtos, softwares e tarefas o seu produto precisa se integrar?

Analisar alguém fazendo uma tarefa (vivendo uma circunstância) lhe mostrará onde os problemas realmente estão e não onde o cliente acredita que eles estão.

  • É fácil fazer com que uma pessoa fique emotiva sobre um problema se você a influenciar. “Você não odeia quando seus cadarços se soltam enquanto você está carregando as compras?” “Sim, isso é uma droga.” Aí nós começamos a desenvolver um “super cadarço que nunca desamarra” sem sequer percebermos que se isso fosse algo importante, nós sempre faríamos um nó duplo.
  • Se os clientes ainda não procuraram maneiras de resolver um problema, eles não vão procurar (ou comprar) a sua.
  • As pessoas param de mentir quando o dinheiro entra em cena.

Você não pode dizer qual é o problema que os clientes têm e, em troca, eles não podem dizer o que você deve construir. Eles são donos do problema e você é dono da solução.

  • A maioria das conversas terminará com um elogio. Isso faz nos sentirmos bem. Os clientes falaram que gostaram! Infelizmente, é quase certo que eles estão mentindo. Não necessariamente com intenção. Talvez eles sejam solidários ou estejam protegendo seus sentimentos. Ou, ainda, pode ser que a sua animação os tenha contagiado. Sabemos o quanto animados nós empreendedores podemos ficar.
  • Com a exceção de você estar conversando com um especialista que construiu um negócio muito similar a sua ideia, opiniões não valem nada. Você está atrás de fatos e compromissos, não de elogios. O melhor jeito de escapar do desserviço dos elogios é evitando-os através da omissão da sua ideia.
  • Ignorar elogios parece ser fácil, mas não é. Nós humanos somos criaturas sociais. Estamos sempre procurando instintivamente por validação e, assim, comumente nos enganamos ao registrarmos elogios como informações confiáveis.

Elogios são o ouro dos tolos das conversas com clientes: brilham aos olhos, causam distração e não valem absolutamente nada.

  • Bobagens têm três formatos: Afirmações genéricas (“ Eu geralmente”, “Eu sempre”, “Eu nunca”) Promessas futuras (“ Eu iria, faria, compraria, pegaria…”, “Eu vou”) Possibilidades hipotéticas (“ Talvez eu”, “Eu poderia”)
  • Quando uma pessoa começa a falar sobre o que “sempre”, “geralmente” ou “nunca” faz ou “iria” fazer, elas estão na realidade lhe dizendo bobagens hipotéticas e genéricas. Faça perguntas boas que sigam o Teste da Mãe para ancorar a conversa em fatos específicos do passado. Pergunte sobre a última vez que algo aconteceu ou peça a elas que descrevam a situação com mais detalhes. E não se esqueça de cobrir como elas resolveram o problema e o que mais elas tentaram utilizar ou fazer.
  • Durante afirmações genéricas e descompromissadas, as pessoas se descrevem como elas gostariam de ser e não como realmente são. Você precisa ser específico para trazer esses casos mais periféricos à tona.

“Claro que sim, já era hora de alguém fazer isso! Eu definitivamente usaria esse aplicativo.” Bobagem, hipótese e promessa futura. Chega a ser difícil piorar.

  • É muito difícil segurar o riso quando vemos esse tipo de coisa acontecer. “Alguém deveria realmente fazer um X!” “Você já pesquisou por um X?” “Não, por quê?” “Há uns 10 tipos diferentes de X.” “Hum, na real eu nem precisava disso.”
  • Empreendedores estão sempre cheios de ideias. Nosso problema é que temos muitas e não que temos poucas.
  • Quando isso acontecer, anote essas coisas, mas não saia incluindo-as no seu roadmap imediatamente. Startups deveriam executar uma única e escalável ideia em vez de ficar pulando de uma para outra (mesmo que todas sejam boas). Afinal, cada ideia demandará seu tempo de pesquisa, validação e desenvolvimento.

Já imaginou o quão mais fácil teria sido se tivéssemos entendido a motivação por trás desse pedido? Em vez de um dashboard para explorar todos os dados das campanhas, nós poderíamos ter construído um resumo com apenas um ou dois números que interessam a gerentes de grandes marcas.

  • Quando alguém lhe faz um pedido, é seu trabalho entender as motivações por trás dele. E você faz isso explorando a situação com perguntas que o levarão a causa raiz desse pedido. Por que eles se importam com isso? Por que eles querem essa funcionalidade? Como eles estão fazendo isso hoje (sem essa funcionalidade)? Essa é a hora de explorarmos!
  • Perguntas para explorar pedidos de funcionalidade: “Por que você quer isso?” “O que isso lhe permitirá fazer?” “Como você faz sem essa funcionalidade?” “Você precisa dessa funcionalidade imediatamente? Por quê?” “Como isso se encaixaria no seu trabalho ou na sua vida?”
  • Ideias e funcionalidades deveriam ser entendidas, não imediatamente atendidas.
  • Se você mencionar sua ideia, as pessoas vão tentar lhe proteger.

Qualquer um vai dizer que a sua ideia é boa se você for chato o suficiente.

  • E lembre-se, você pode perguntar sobre dinheiro. Você é uma startup. Faz parte do jogo.
  • Mas na realidade, o apoio dessa pessoa (e de mais ninguém) não importa. Ninguém faz ideia se o negócio dará certo. Só o mercado será capaz de lhe responder isto.
  • Essas empresas conduzem (sim, há algumas ainda na ativa) conversas com donos de bares que sempre confirmam: “sim, nós gostaríamos de mais clientes nas noites mais paradas”. Os founders, então, julgam que isso é validação (“ Os bares têm esse problema e estão dispostos a pagar para resolvê-los) sem reconhecer que a maior parte do risco está no produto e não no mercado. Os bares de fato vão lhe pagar, mas somente se você conseguir levar mais consumidores até eles. Depois disso, esses founders falam com consumidores e perguntam se eles usariam um aplicativo que apontasse para as festas que estão em alta e para os lugares onde se pode beber barato. Novamente, é claro, todas respostas são positivas, afinal, quem não quer mais dinheiro? Mas isso não confirma se é possível atingir uma massa crítica de usuários.

O recurso mais precioso de uma startup é o tempo do seu founder. Você tem que se colocar onde você mais faz a diferença, onde importa.

  • Aprender sobre os clientes e seus problemas funciona melhor como uma conversa do que como uma reunião formal.
  • Se parecer que a pessoa com quem você está conversando está lhe fazendo um favor, provavelmente a conversa está muito formal.
  • Visão / Clareza / Vulnerabilidade / Pedestal / Ajuda:
  • Opa, Pete,
  • Eu estou tentando deixar o aluguel de salas mais fácil para novos empreendimentos (visão). Nós estamos apenas começando e ainda não temos nada para vender, mas queremos ter certeza de que estamos pensando em algo que ajude de verdade (clareza). Eu só consegui checar isto sobre a perspectiva do locatário e estou tendo dificuldades em entender o que é pertinente ao locador (vulnerabilidade). Sei que você aluga algumas salas já faz algum tempo e, assim, poderia me esclarecer tudo isso (pedestal). Você teria um tempo para trocarmos uma ideia a respeito do assunto na semana que vem? (ajuda)
  • A comunidade de UX (a parte que conversa com clientes) diz que você deveria falar com as pessoas até que pare de ouvir novidades.
  • Quando nós olhamos para grandes sucessos, parece que eles atendem o mundo inteiro. O Google permite que todo mundo encontre qualquer coisa. O Paypal faz qualquer um enviar dinheiro para qualquer lugar. O Evernote salva todas as anotações de todas as pessoas. Mas eles não começaram assim. Se você começa muito genérico, tudo se dilui. A mensagem do seu marketing fica muito genérica e toda funcionalidade parece que deve ser incorporada no seu produto. No início, o Google ajudava doutorandos a encontrar trechos de código obscuros. O Paypal ajudava os primeiros usuários do eBay a fazer pagamentos pela plataforma. O Evernote ajudava mães a salvar e compartilhar receitas.
  • Eu falei com pequenos varejistas locais, lojas virtuais, grandes marcas, agências de comunicação, gravadoras, entre outros. Todos com quem conversei tinham diferentes necessidades, restrições, problemas e desejos.

Se está muito difícil de encontrar problemas e objetivos consistentes, você não tem um segmento específico o suficiente.

  • Customer slicing: Se você constatar que está com um segmento muito genérico, você pode usar uma técnica chamada Customer Slicing para estabelecer um ponto de partida mais concreto. Para aplicá-la, comece com qualquer segmento e continue “fatiando-o” em grupos menores até você ter uma visão bastante tangível de com quem pode falar e onde pode encontrá-los. Para isso, escolha um segmento mais amplo e se faça as seguintes perguntas: Dentro desse grupo, que tipo de pessoa estaria mais interessada? Todos dentro desse grupo comprariam/ usariam o produto ou só alguns? Por que esse subgrupo quer o produto? Qual o problema específico deles? Todos nesse grupo têm a motivação certa ou somente alguns? Que outras motivações estão por aí? Que outros tipos de pessoa têm essas mesmas motivações?
  • Um segmento não é de muita utilidade se você não conseguir contatá-lo.
  • Os gargalos de aprendizado sobre o cliente podem surgir de dois lados: o founder pode errar no que diz respeito à disseminação do que é aprendido e o time de produto pode recusar a se engajar com os clientes e com o que eles dizem. Sintomas de gargalo de aprendizado: “Você pode se focar só no produto, deixa que eu lido com os clientes.” “Porque os clientes me disseram que é assim!” “Eu não tenho tempo para ficar conversando—eu preciso trabalhar!”

Se você não souber o que está tentando aprender, é melhor nem conversar com ninguém.

  • Notas são inúteis se você não as olhar.
  • O processo antes de uma rodada de conversas: Se você ainda não tem, escolha um segmento focado e “encontrável” Junto com seu time, decida 3 grandes objetivos para o aprendizado Caso seja relevante, estabeleça os próximos passos e compromissos ideais Se as conversas são a ferramenta certa, descubra com quem conversar Crie uma lista de hipóteses sobre o que os clientes se importam Se uma pergunta pode ser respondida com uma pesquisa no Google, faça-a
  • Durante a conversa: Contextualize e dê forma à conversa Mantenha a coisa casual Faça perguntas boas que passam no Teste da Mãe Desvie de elogios, ancore opiniões e explore os sinais Faça boas anotações Caso relevante, estabeleça
  • Depois de uma rodada de conversas: Junto com seu time, revise suas notas e frases do cliente Caso relevante, transfira as notas para um local permanente Atualize suas crenças e planos Decida quais serão as próximas 3 grandes perguntas
  • A grande pergunta da preparação: “O que nós queremos aprender sobre essas pessoas?”

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