Trecho arrepiante de um Podcast com Pedro Franceschi, co-founder da Brex, vendida a Capital One por US$ 5,15 bilhões. Parei tudo para escrever em primeira mão, 00h de um dia de semana, e não deixar passar essa pérola.
Sabia que a Brex tinha mudado muito para chegar onde chegou mas este trecho foi muito esclarecedor – segue em tradução livre e resumida que fiz:
“Uma coisa que os Founders tem é o imperativo moral: podemos ditar o que é certo ou errado.
Ditar o que é certo e ditar o que é errado é algo que se amplifica (no inglês, “compounds”) demais na empresa.
Ex: alguém faz um trabalho medíocre e o feedback recebido é: “ei, isso está ruim”. Isso gera um aprendizado coletivo de qual a régua aceita na empresa. Com este feedback dado pela liderança, a régua fica bem mais em cima.
Certa vez escrevi uma lista dos profissionais:
- a) Bons – e o que eles tinham em comum
- b) Ruins – e o que eles também tinham em comum
…para tentar prever e entender o que os diferenciava.
Então, fui pensando em elementos genéricos como “Obsessão pelo cliente” – isso não foi tão útil pois tanto “a” quanto “b” possuíam isso.
Até achar o que os realmente os diferenciava: “Operar em todos os níveis”: alguém que tem a habilidade de mesmo na alta liderança, entender a execução de um analista.
- ex: Um grande CTO é antes de tudo um grande engenheiro, e consegue escrever código
- Um grande Head de Design, é alguém que consegue fazer design de produtos incríveis
- Um grande Head de Vendas é alguém que consegue fechar vendas ele mesmo
Isso não quer dizer que essas pessoas façam isso o tempo todo, mas sim que entendam as nuances do que significa uma boa feature; um bom design; uma boa venda. Sem isso é impossível liderar um bom time.
Na prática, nós tivemos que eliminar 2 níveis de Liderança na Brex. Para terem noção, o CTO estava a 2 pessoas de distância de mim, era demais.
Lembro de reuniões em que existiam 3 Engenheiros e 7 Coordenações. Eu olhava para os 3 Engenheiros e pensava: ‘esses são os que realmente conhecem o problema’. Precisamos dar espaço a estes.
Em uma grande virada cultural, que chamamos de “Brex 3.0“, listamos todas as lideranças e nos fizemos a seguinte pergunta: “Essa pessoa consegue operar em todos os níveis ou não?”, e muitos não conseguiam.
No fundo no fundo, queríamos eliminar o “People Manager” puro: o CTO que não consegue entrar no nível de código porque está ocupado demais fazendo gestão de pessoas.
No fim do dia, não tem como liderar pessoas apartado do que elas fazem em suas jobs.
Note a diferença:
- Um grande líder de vendas não está liderando as pessoas que por acaso fecham deals
- Um grande líder de vendas está gerenciando os deals através de pessoas
É algo bem simples mas muda radicalmente a forma com que boas lideranças enxergam o que é trabalho, aonde gastar energia no trabalho, e por aí vai.
Hoje procuro e seleciono pessoas que focam no output do trabalho e não os que amam o processo de se fazer o trabalho, ou o time que faz o trabalho, ou a percepção dos outros sobre eles… Isso tudo é acessório para se chegar ao output.” 🏔
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