Categoria: Livros

“Uma inovação de ruptura é aquela que transforma um produto que historicamente era tão caro e complexo que só uma pequena parte da população podia ter e usar, em algo que é tão acessível e simples que uma parcela bem maior da população agora pode ter e usar. Em geral, isso cria um novo mercado. Ocasionalmente, o produto de ruptura pode se enraizar na base de um mercado existente. Mas, em ambos os casos, a economia do produto e de mercado é tão pouco atraente que os líderes no setor são levados a se afastar da ruptura, em vez de combatê-la.”

Há ocasiões em que o correto é não ouvir os clientes, investir em desenvolvimento de produtos de desempenho inferior, que prometem menores margens, e perseguir agressivamente mercados menores em lugar dos substanciais.

Tenho visto em primeira mão, em muitas empresas de Software as a Service (SaaS), como o onboarding bem-sucedido coloca clientes em um caminho para acelerar resultados – e, inversamente, como um onboarding deficiente é um rápido caminho para altas taxas de churn (evasão de clientes).

Um dos maiores desafios e obstáculos atuais para o crescimento é a capacidade de compreender e se alinhar com os clientes nos resultados de negócios que eles desejam. Isso começa com o onboarding.

Fazer o onboarding é a parte mais importante da jornada.

“Minha pontuação”, disse ela mais de uma vez, “é a minha respiração.”

Alegria de encontrar na figura exterior os ecos da figura interna: ah, então é verdade que eu não me imaginei, eu existo.

É um assunto difícil de se sentir.

Eu estava cansada da realidade diária de evangelizar o gerenciamento de produtos em mais uma startup liderada por fundadores. Cansada de sentar em salas de conferência discutindo com executivos sobre nossa estratégia de produto, quando eu era a única que tinha passado tempo com nossos clientes. Cansada de debater com representantes de vendas sobre por que não iríamos construir todas as funcionalidades que os clientes em potencial solicitavam. Cansada de ter que convencer meus colegas de que um foco implacável nos clientes era uma estratégia melhor do que se preocupar obsessivamente com nossos concorrentes. Infelizmente, esse é o trabalho de um executivo de produto.

Posso dizer com confiança que liderar uma organização que é “focada no cliente”, “obcecada pelo cliente” ou “seja lá o que for relacionado ao cliente” não é suficiente. Você também precisa entregar resultados operacionais que sejam mensuráveis, impactantes e escaláveis.

De acordo com o LinkedIn, atualmente existem pouco mais de 4.000 pessoas com o título de Chief Customer Officer (CCO) no mundo. Isso se compara a mais de 57.000 Chief Marketing Officers (CMOs) e mais de 200.000 Chief Financial Officers (CFOs). O número de CFOs sozinho mostra que a maioria das empresas está claramente focada em seus resultados financeiros.

Entre os anos de 2010 e 2015, os investidores geralmente recompensavam as empresas por apresentarem forte crescimento de receita. Enquanto o crescimento da receita fosse alto, os investidores se preocupavam menos com os gastos necessários para adquirir, ativar e reter clientes. As avaliações das empresas eram frequentemente medidas como um múltiplo de sua receita e da taxa de crescimento dessa receita. Havia uma fé inerente de que a lucratividade seria alcançada em algum momento no futuro. Ou talvez os investidores, na época, simplesmente não se preocupassem tanto com a lucratividade.