“Founders Mentality” é um dos livros mais recomendados de pessoas que confio no mundo de Startups. Ele traz opiniões bem embasadas sobre relação mentalidade de fundador e crescimento de empresas.
São dezenas de cases interessantes ao longo do livro, e trago abaixo as melhores frases que apontei:
Crescimento traz complexidade – e a complexidade é a exterminadora silenciosa do crescimento.
Quando entrevistamos executivos de uma variedade de setores, bem mais de metade declarou que, em cinco anos mais, sua principal concorrente não será a mesma de hoje. É prova da rapidez com que jovens empresas podem crescer e se tornar uma potência em seus respectivos setores.
O mais difícil é seguir alerta e manter o pique ao ir vencendo e crescendo. Por isso, me recuso a aceitar o fato de que sou maduro ou de que a empresa é madura. Assim que aceita isso, você começa a morrer.”
Um líder deve manter as coisas simples e focadas, sobretudo no meio turbulento e cheio de distrações no qual competimos atualmente”.
A obsessão com a linha de frente é fundamental para a mentalidade do fundador e se manifesta de três formas: na obsessão com o pessoal da linha de frente, com cada cliente em todos os níveis da empresa e com os detalhes da operação.
“Melhore tudo o que você toca”.
Três ingredientes formam a essência da cabeça de dono e tornam esse atributo uma fonte de vantagem competitiva. O primeiro é um forte foco nos custos: tratar as despesas e os investimentos como se o dinheiro em questão fosse seu.
A segunda vantagem é o que chamamos de viés para a ação. Adi Godrej, que comanda a indiana Godrej Group, uma grande fabricante de bens de consumo, exibe esse pendor na hora de tocar as operações. “A velocidade superior com que tomamos decisões importantes e entramos em ação é o que permite que superemos constantemente grandes multinacionais de bens de consumo que entram em nossos mercados.”
A terceira vantagem é a aversão à burocracia – ou seja, a aversão à organização estratificada, com departamentos centralizados e hordas de funcionários administrativos que se proliferam, usurpam o poder e criam processos decisórios complexos que entopem as artérias da empresa e diminuem sua velocidade.
Um gerente que conhecemos durante nossa visita resumiu de forma memorável essa abordagem: “Criamos donos de restaurante, não garçons”, disse. “Se você tem um restaurante e inauguram outro bem na frente, servindo a mesma comida, como você se sente? Você sente que alguém está colocando sua sobrevivência em risco, ameaçando você, ameaçando sua família. É algo pessoal, pois o restaurante é seu sonho. Já se for um garçom e abrirem outro restaurante do outro lado da rua, como você se sente? No máximo, indiferente. A bem da verdade, agora há concorrência por seus serviços. Muita empresa, sem querer, cria garçons. Trabalhamos incansavelmente para criar donos de restaurante”.
Insurgentes com escala são empresas que seguiram fiéis a sua missão insurgente por um longo tempo, conquistaram poder de mercado e influência no processo e preservam a vitalidade humana da mentalidade do fundador. AB InBev, Enterprise Rent-A-Car, Google, Haier, Apple, Victoria’s Secret e IKEA chegaram, sem exceção, à insurgência com escala.
85% dos executivos sentem que os principais obstáculos ao crescimento sustentado e rentável são de caráter interno.
Antigamente, em uma reunião do comitê executivo, as vozes que mais se ouviam eram as do administrativo. Do chefe de recursos humanos, do chefe de estratégia, subordinado ao CEO. Esse povo dominava as reuniões, enquanto os cabeças de unidades de negócios – os executivos de linha que eram responsáveis por executar a estratégia e tinham as últimas informações do mercado – ficavam lá calados, só esperando a reunião acabar. Quando o Chuck voltou, revertemos tudo isso.”
Quando uma empresa está em queda livre, faz sentido trocar a equipe gestora. Primeiro, porque é preciso injetar energia nova em uma organização cansada e nervosa. De nada serve uma equipe de liderança desgastada ou sem disposição para a árdua tarefa da transformação.
é preciso povoar a equipe de liderança de gente que queira recriar o futuro, não defender o passado.
Um executivo que entrevistamos, contratado em meio a uma transformação, contou que ao chegar à empresa “a frase mais ouvida era ‘antes, era assim que fazíamos’ ou ‘não é assim que fazemos aqui’”. Conhecer o passado é bom, mas defender o que deixou de funcionar é ruim.
É preciso contratar insurgentes com espírito rebelde – gente que um executivo descreveu como “ovelhas negras de ‘blue chips’” – em vez de profissionais acostumados ao aparato e à estabilidade de grandes empresas.
a equipe cavou mais fundo para simplificar ainda mais. Descobriu, por exemplo, que o número de peças diferentes nos kits da LEGO tinha aumentado muito, de cerca de 6 mil em 1997 para mais de 14 mil em 2004. O total de cores aumentara de 6 para 50. E mais: 90% desses componentes únicos só eram usados uma vez. Logo, além de enxugar operações, projetos de pesquisa e linhas de brinquedos, a equipe fez cortes até na variedade de pecinhas, eliminando mais de 50% delas. Ao falar desse foco, Knudstorp nos disse: “Agora, só estamos investindo em produtos que usem peças repetíveis e que sigam fórmulas repetíveis”.
O custo de uma pecinha diferente é surpreendentemente alto, pois cada uma requer um molde distinto e ajustes no maquinário, e cada uma adiciona complexidade à produção e ao estoque no chão da fábrica. Hoje, 70% dos componentes de qualquer produto da LEGO vêm de um subconjunto de peças universais.
De 1992 a 1999, o crescimento subira ao incrível ritmo de 54% ao ano; de 1999 a 2006, caiu para 17% ao ano; no período de 2006 a 2013, o stall-out era iminente: o crescimento anual naqueles sete anos foi de apenas 2%. Muita coisa aconteceu à época para trazer de volta ao chão a empresa que voara alto como nenhuma outra. Sob uma gestão nova, profissional, o foco era cada vez mais reduzir custos, não investir no cliente. Com isso, o Net Promoter Score da Dell caiu do melhor para o pior do setor. Novos produtos tampouco eram tão interessantes quanto os lançados na fase de crescimento, quando Michael Dell era o CEO.
Qual foi o problema? “Desviamos o olhar do cliente”, nos disse Michael Dell recentemente. Como uma grande empresa de capital aberto, a Dell deixara cada vez mais de investir nesse cliente. Em vez disso, dedicava seus recursos à redução de custos e a atingir benchmarks anuais ditados pelo mercado.
Uma empresa de insurgentes é uma coisa formidável. É o que Michael Dell tinha em mente quando, ao falar da renovação da Dell, declarou: “Quero criar as condições [para ter] a maior start-up do mundo”.
A lição para líderes. Certifique-se de estar ouvindo as vozes da linha da frente, pois são sua melhor proteção contra o autoengano. Circule pela linha de frente, faça reuniões em fábricas, em armazéns – e exija que toda pessoa subordinada a você faça o mesmo.
M.S. Oberoi já tinha mais de 90 anos e ainda seguia palpitando sobre comentários deixados por hóspedes. Jeff Bezos tem uma pessoa especialmente destacada para representar a voz do cliente em reuniões importantes na Amazon. Kent Thiry, da DaVita, faz uma teleconferência semanal da qual qualquer funcionário pode participar; na última delas, foram quatro mil pessoas. “Quanto maior o Walmart fica”, disse Sam Walton, “mais essencial é que pensemos pequeno, pois foi exatamente por isso que nos tornamos uma empresa enorme – por não agir como tal.”2 Ray Kroc, fundador do McDonald’s, tinha uma tremenda visão do poder da enxergar de baixo para cima. “No trabalho, vou da parte para o todo”, disse, “e não passo para ideias em grande escala enquanto não tiver aperfeiçoado pequenos detalhes”.
“Se ocupar uma posição de liderança, o modo como você usa seu tempo tem um valor simbólico enorme”, disse certa vez Andy Grove, o fundador da Intel. “Isso vai transmitir o que é importante ou não com muito mais veemência do que todos os discursos que você fizer.”
Quando virou CEO da TNT, uma atribulada empresa de correio expresso sediada na Europa, o executivo holandês Tex Gunning passou as primeiras seis semanas na linha de frente do negócio: em armazéns, em caminhões, com clientes. Gunning, que fizera carreira resgatando empresas mergulhadas em difíceis crises do crescimento, mandou a todos os 70 mil funcionários um e-mail pedindo que dessem ideias e que apontassem problemas e preocupações. Recebeu mais de mil respostas e respondeu todas ele mesmo. Hoje, Gunning vê que esse primeiro ato foi essencial: permitiu que aprendesse e mandasse o recado de que a nova liderança iria se concentrar primeiro na linha de frente, não na cúpula da empresa.
Para criar um propósito forte, juntei o melhor da Unilever. Mudamos o sistema de remuneração para [focar] o longo prazo e mandamos sinais claros para mostrar ao pessoal que, ainda que houvesse uma crise, estávamos investindo no longo prazo”.
Warren Bennis, para muitos o maior mestre da liderança, declarou certa vez que uma organização problemática tende a ter gestão demais e liderança de menos. “A distinção é crucial”, escreveu. “O gerente é a pessoa que faz as coisas do jeito certo, ao passo que o líder é aquele que faz a coisa certa. A diferença pode ser resumida como atividades de visão e critério.”
Na esteira, Bennis distingue a eficiência do bom gerente da eficácia do bom líder – uma distinção que ressaltamos em nosso próprio trabalho sobre a mentalidade do fundador.
Para criar uma grande insurgência, um fundador precisa ignorar os limites do setor e abraçar a noção de horizontes ilimitados; já para adquirir os benefícios da escala, precisa ao mesmo tempo se dedicar com afinco ao core business e ao duro e meticuloso trabalho de melhorar continuamente. Ambas as coisas são essenciais para uma insurgência com escala – e ambas estão basicamente em conflito.
Há muitas maneiras de fazer a empresa dizer não com mais facilidade. Uma delas é exigir que, para criar um novo projeto, a empresa encerre outro.
Toyota com seu sistema de produção. Sempre que um trabalhador na linha de produção percebe um problema, imediatamente é deflagrado um processo de análise da causa – às vezes chamado de “os cinco porquês”. Com uma sequência de cinco perguntas, busca-se chegar à verdadeira raiz do problema.
Use os cinco porquês nas reuniões da empresa. O pessoal a seu redor pode até ficar irritado, mas a técnica vai elevar a qualidade do diálogo e aumentar a atenção a detalhes.
A empresa está sempre fazendo as seguintes perguntas a si mesma e agindo com base nas respostas (as perguntas obedecem a uma hierarquia e sugerimos que todos considerem fazê-las para sua própria empresa): Pergunta: O que diferencia a empresa? Resposta: A forma como administramos nossa cadeia de suprimento. Pergunta: E o que há de especial nisso? Resposta: Controlamos a cadeia de suprimento da porteira da fazenda ao consumidor. Pergunta: E o que há de especial nisso? Resposta: Instalamos gerentes nas comunidades rurais e temos um sistema exclusivo de gestão de riscos que utiliza informações locais para rastrear cada produto do campo à fábrica. Pergunta: E o que há de especial nisso? É só depois dessa última pergunta que chegamos às capacidades fundamentais no cerne da insurgência da Olam, hoje e no futuro. Essa sequência de perguntas leva o leitor à joia da coroa de um negócio.
A rapidez foi um fator em quase toda seção deste livro. Rapidez para decidir. Rapidez para executar. Rapidez para chegar ao mercado. Rapidez para repor estoques. Rapidez para resolver problemas de clientes. Rapidez para chegar à raiz da questão. Rapidez para se adaptar. Rapidez para adquirir e integrar. Rapidez para ver a crise chegando. Rapidez para se preparar. Rapidez para agir. Rapidez para crescer. A rapidez vence na maioria dos mercados hoje em dia e insurgentes com escala sabem disso.
Exterminadores ocultos da rapidez na organização
1. Excesso de complexidade.
2. Vampiros de energia.
3. Debates em comitês nos quais ninguém “tem o D” (o poder de decisão).
4. Excesso de camadas organizacionais e de atravessadores (“span breakers”).
5. Ambiguidade em relação a princípios e objetivos centrais e falta de instintos comuns para reagir a concorrentes.
6. Recursos retidos em departamentos (e, daí, o poder de partir de zero).
7. Experiências do cliente fragmentada, sem ninguém que concentre a responsabilidade.
8. Falta de reunião das segundas para destravar decisões e ações, o que deixa conflitos sem solução.
9. Incapacidade de adotar modelos replicáveis, fazendo com que cada nova oportunidade de crescimento exija capacidades novas e distintas.
10. Grandes equipes administrativas iniciando novas atividades sem parar para reunir mais informações.