“O Lado Difícil das Situações Difíceis” (Ben Horowitz)

Ben Horowitz conta sua própria história nos negócios, desde a época da LoudCloud em 1999 até os dias de hoje.

Mas, ao contrário de muitos conteúdos de hoje em dia e dos gurus empreendedores de palco, a história é real – não linear e cheia de altos e baixos.

Li 4x e tenho o livro por um simples motivo: normalmente o problema que passo na carreira ou na empresa não chega aos pés de muita coisa que li no livro.

Me ensinou a resolver as coisas mais rápido e a ter uma outra visão sobre problemas.

Recomendo para todos em início de carreira, animados ou desanimados pois é uma aula de vida.

Ao ler um livro sobre gestão empresarial ou de autoajuda , sempre digo a mim mesmo : “ Ótimo , mas esse não era o aspecto mais difícil da situação . ” O difícil não é estabelecer uma meta grandiosa , complicada e audaciosa , é demitir pessoas quando ela não é alcançada . O difícil não é contratar funcionários excelentes , é quando esses “ funcionários excelentes ” passam a achar que têm o direito de exigir coisas não razoáveis . O difícil não é montar o organograma da organização que você idealizou , é fazer as pessoas se comunicarem dentro dela . O difícil não é sonhar grande , é acordar suando frio no meio da noite quando o sonho vira pesadelo .

Este é o lado difícil das situações difíceis : não há fórmulas para lidar com elas .

Neste livro , não pretendo apresentar uma fórmula , mas contar a minha história e as dificuldades que enfrentei .

Ouça essas frase em meu Podcast:

Enquanto não nos esforçamos para conhecer algo ou alguém de modo mais profundo , não conhecemos nada . Não existem atalhos para o conhecimento , em especial para aquele que vem da experiência pessoal . Seguir as fórmulas convencionais e fazer uso de atalhos pode ser pior do que não saber absolutamente nada .

Ter visto o mundo sob pontos de vista tão diferentes me ajudou a aprender a separar os fatos da percepção que se tem deles . Isso foi bastante útil para mim anos depois , quando me tornei empresário e diretor executivo . Em circunstâncias complicadas , nas quais os “ fatos ” pareciam determinar certo resultado , aprendi a procurar conhecer outras experiências e explicações , com pontos de vista diferentes , antes de formar uma opinião .

Todos que trabalhavam na empresa eram inteligentes e as coisas que construíam eram incríveis . Eu queria trabalhar na Silicon Graphics o resto da vida .

Meu pai me encarou e disse : “ Filho , tem uma coisa que é muito barata . Sabe o que é ? ” Eu não tinha a menor ideia do que ele estava falando e respondi : “ Não . O quê ? ” Ele falou : “ Flores . Flores são muito baratas . Mas tem uma coisa que é muito cara . Sabe o que é ? ” Mais uma vez , respondi : “ Não . O quê ? ” Meu pai falou : “ Um divórcio . ”

Decidi sair da NetLabs no dia seguinte . Fui trabalhar na Lotus Development , o que me permitiria colocar a situação doméstica em ordem . Parei de pensar em mim e me concentrei no que era melhor para minha família . Comecei a ser a pessoa que queria ser .

Fiquei maravilhado . O futuro estava ali , isso estava claro . Estava claro também que eu perderia tempo trabalhando com outra coisa que não fosse a internet .

Hoje , é fácil pensar que tanto a internet quanto o navegador são desenvolvimentos técnicos que aconteceriam de qualquer maneira , mas a verdade é que , sem o trabalho de Marc , é provável que vivêssemos num mundo muito diferente . Na época , a maioria das pessoas acreditava que somente cientistas e pesquisadores usariam a internet . Ela era considerada muito complexa , lenta e sem segurança para atender às necessidades do setor empresarial .

A entrevista com Marc foi diferente de todas as demais entrevistas de emprego que eu já tinha feito . Nada de perguntas sobre o meu currículo , minha carreira e meu modo de trabalhar . Tudo isso deu lugar a um intenso interrogatório sobre a história do e – mail , dos softwares de colaboração e do que o futuro poderia nos reservar .

Muita gente me pergunta como conseguimos trabalhar juntos em três empresas por mais de dezoito anos . Os relacionamentos comerciais , em sua maioria , vão se tornando tensos demais para ser tolerados , ou , depois de algum tempo , deixam de ser tensos o suficiente . Ou as duas pessoas contestam uma à outra a ponto de não se suportarem mais , ou passam a encarar os comentários uma da outra com complacência e deixam , assim , de se beneficiar com o relacionamento . No nosso caso , mesmo depois desses anos , Marc me chateia quase todo dia apontando algo errado em minhas ideias , e faço o mesmo com ele . Funciona .

Naquela época , aprendi a regra mais importante para levantar dinheiro de investidores privados : procure um mercado de uma só pessoa . Basta que um único investidor diga “ sim ” . É melhor ignorar os outros trinta que dizem “ não ” .

Marc Andreessen tentou me animar dizendo algo que , na época , não achei nada engraçado : Marc : “ Sabe qual é a melhor coisa de trabalhar numa startup ? ” Eu : “ Não . O quê ? ” Marc : “ Só sentimos duas emoções : euforia e terror . E a falta de sono intensifica as duas . ”

Todos nós , qualquer que seja a nossa profissão , precisamos de dois tipos de amigos na vida . O primeiro é aquele para quem telefonamos quando algo de bom nos acontece , tendo a certeza de que ficará contente e entusiasmado . Não um entusiasmo fingido , que mal disfarça a inveja , mas verdadeiro , de alguém que fica mais feliz do que se a mesma coisa tivesse acontecido com ele . O segundo tipo de amigo é aquele para quem telefonamos quando tudo dá errado , quando nossa vida está por um fio e só temos uma pessoa para quem ligar .

Se você tem de engolir um sapo , engula inteiro , de uma só vez

Em regra , os investidores não querem que uma empresa abra o capital se não consegue atingir sequer a meta para o primeiro ano . A época era de exceção , mas redefinir a meta na primeira reunião com os investidores seria ruim mesmo assim .

Em virtude da minha posição e do fato de sermos uma empresa de capital aberto , ninguém mais além de mim conhecia o quadro completo . Sabia que estávamos profundamente encrencados . Ninguém mais além de mim poderia nos tirar dessa enrascada , e eu já não queria ouvir conselhos de quem não conhecia todas as variáveis em jogo . Queria todos os dados e informações possíveis , mas não precisava de recomendações sobre a direção futura da empresa . Estávamos em guerra .

A necessidade sempre ganha da vontade em matéria de fusões e aquisições .

Michael nos convenceu de que prolongar o prazo era melhor do que não ter prazo nenhum .

Uma das primeiras coisas que aprendi na minha carreira é que , sempre que uma grande organização quer fazer algo , tudo sempre se concentra em uma única pessoa , que pode atrasar todo o projeto . Um engenheiro empaca à espera da decisão de um gerente ; uma gerente pensa que não tem autoridade para fazer uma compra importantíssima . Essas pequenas hesitações , aparentemente insignificantes , podem causar terríveis atrasos . Como eu não podia me dar ao luxo de deixar isso acontecer , agendei uma reunião diária com Anthony , Jason e a equipe , embora todos eles estivessem sediados em Plano . O objetivo era remover todos os obstáculos . Se alguém empacasse por qualquer motivo , a paralisação não duraria mais de 24 horas , o intervalo entre duas reuniões .

Ben fez um excelente trabalho . Sempre dava feedback sobre a nossa atuação e cumprimentava as pessoas quando terminavam alguma coisa .

Acontece que a estratégia de produto consiste exatamente nisso : descobrir o produto correto é tarefa da empresa , não do cliente . O cliente sabe apenas o que quer do produto , baseado em sua experiência . A empresa pode levar em conta todas as informações possíveis e , muitas vezes , ser obrigada a contrariar aquilo que sabe ser verdade . Por isso , a inovação pressupõe uma combinação de conhecimento , habilidade e coragem .

Na reunião semanal com minha equipe , inseri uma pauta chamada : “ O que não estamos fazendo ? ” Em geral , nesse tipo de reunião , passamos bastante tempo revendo , avaliando e melhorando todas as coisas que já fazemos : criar produtos , vender produtos , atender os clientes , contratar funcionários e por aí afora . Às vezes , porém , as coisas que não estamos fazendo são aquelas nas quais deveríamos nos concentrar .

Os mercados não são “ eficientes ” para descobrir a verdade , são eficientes para convergir para uma conclusão , muitas vezes errada .

“ Podemos abordar de diferentes maneiras a questão da determinação e da indeterminação . Pela visão da matemática , tem – se cálculo versus estatística . Quando se deseja precisão , o cálculo predomina . Podemos fazer cálculos de modo preciso e determinista . Quando enviamos um foguete à Lua , temos de calcular com precisão sua posição exata a todo momento .

Porém , quando o futuro é indeterminado , a probabilidade e a estatística constituem a modalidade dominante da busca de entendimento do mundo . Curvas de sino e progressões aleatórias dizem como será o futuro . Defende – se que as escolas de ensino médio deveriam abolir o cálculo e substituí – lo pela estatística , considerada por muitos realmente importante e útil na prática . Cada vez mais pessoas têm abraçado a ideia de que o pensamento estatístico será o motor do futuro . ” PETER THIEL

eu tinha aprendido uma importante lição : o diretor executivo de uma startup não deve confiar em probabilidades . Quando estamos construindo uma empresa , devemos acreditar que existe uma solução , mesmo que seja pequena a chance de encontrá – la . Temos de encontrá – la e acabou . Pouco importa que a probabilidade seja de 90 por cento ou de um em mil : nossa tarefa é a mesma . No fim , encontrei a solução . Fechamos o negócio com a EDS e a empresa não faliu . Não fiquei bravo com Bill . Até hoje , sou grato a ele por ter me falado a verdade sobre as probabilidades de fracasso . Mas não acredito em estatística , acredito em cálculo .

A LUTA

Quando seus sonhos viram pesadelos , você se vê no meio da luta .

A luta é aquele momento em que você se pergunta por que fundou a empresa . A luta é aquele momento em que as pessoas lhe perguntam por que você não desiste , e você não sabe o que responder . A luta é aquele momento em que os funcionários pensam que você está mentindo , e você começa a pensar que eles talvez tenham razão .

A luta é aquele momento em que suas dúvidas sobre sua capacidade começam a se transformar em ódio por você mesmo .

Não estamos jogando damas , estamos jogando xadrez . As empresas de tecnologia tendem a ser extremamente complexas . A tecnologia em si se modifica , a concorrência se modifica , assim como o mercado e as pessoas . Em decorrência disso , como no xadrez tridimensional de Jornada nas estrelas , sempre é possível mais uma jogada .

Lembre – se de que é isso que distingue os adultos das crianças . Se você quer a grandeza , esse é o seu desafio . Se não quer , não deveria sequer ter fundado uma empresa .

O DIRETOR EXECUTIVO NÃO DEVE MAQUIAR A VERDADE

Uma cultura empresarial sadia encoraja as pessoas a partilhar as más notícias . A empresa que discute seus problemas com liberdade e abertura é capaz de solucioná – los com maior rapidez . Aquela que encobre seus problemas frustra todos os envolvidos . O que o diretor executivo deve concluir disso ? Construa uma cultura empresarial que recompense , e não puna , as pessoas que expõem os problemas a fim de resolvê – los .

DEMISSÕES

Depois de seus amigos serem demitidos , os funcionários que permanecem já não se sentem dispostos a fazer os sacrifícios necessários para construir a empresa . Doug disse que , embora as empresas às vezes sobrevivam a uma única demissão coletiva , é improvável que venham a alcançar sucesso depois disso .

A maioria das empresas desse nível busca executivos que reúnam as habilidades necessárias , motivação e um histórico compatível .

Em decorrência , a empresa contratará um executivo sem nenhum ponto fraco evidente , mas medíocre em aspectos nos quais deveria ser grande . Se você não dispõe de uma força de primeira linha onde é necessário , sua empresa jamais será de primeira linha .

Trazer uma pessoa nova para desempenhar um papel importante na empresa é difícil . Os outros funcionários rapidamente vão julgá – la , as expectativas do contratado podem ser diferentes das suas , e é possível que a posição dele não tenha sido definida com clareza .

Um motivo bastante comum para a demissão de executivos é que , quando o tamanho da empresa quadruplica , eles já não executam suas tarefas com a mesma eficiência . Isso ocorre porque , quando o tamanho da empresa aumenta , os cargos de gerência se tornam completamente novos .

Os pacotes demissionais oferecidos a executivos são , com razão , mais polpudos do que aqueles oferecidos a funcionários comuns . O tempo que um executivo leva para encontrar uma nova posição é dez vezes maior do que o dos funcionários menos graduados .

a demissão de um executivo é assunto que é melhor tratar por meio de telefonemas particulares , e não de maneira bombástica , durante uma reunião do conselho . Demora um pouco mais , mas vale o esforço .

Quando você trata seus funcionários como pessoas adultas , eles em geral se comportam como tais . Quando os trata como crianças , a empresa pode começar a parecer um episódio do seriado Barney e seus amigos .

Todo diretor executivo gosta de dizer que dirige uma empresa excelente . Até que a empresa ou o diretor executivo tenham de fazer algo muito difícil , é quase impossível saber se essa afirmação é verdadeira ou não . Demitir um executivo é uma boa prova .

Se precisa construir uma organização de vendas que opere no mundo inteiro , é quase certo que seu amigo que fechou os primeiros contratos com clientes locais não será a melhor opção .

Andy me explicou que os seres humanos , em particular os criadores , só dão importância a indicadores de boas notícias . Se um diretor executivo fica sabendo que seu portfólio de clientes cresceu 25 por cento a mais do que a expectativa para o mês , ele corre para contratar mais engenheiros a fim de atender ao iminente tsunami de demanda . Se , por outro lado , as novas contratações diminuem em 25 por cento , com a mesma paixão e intensidade ele vai procurar uma explicação satisfatória : “ O site estava lento naquele mês , tivemos quatro feriados e fizemos uma mudança de interface do usuário que causou todos os problemas . Caramba , não vamos entrar em pânico ! ” Pode ser que ambos os indicadores estivessem errados ou certos , mas isso não importa . O que interessa é que nosso hipotético diretor executivo – como quase todos os diretores executivos – só agiu diante do indicador positivo ; diante do negativo , ele procurou explicações plausíveis .

Isso fez que ficasse claro para mim que nosso problema não era um problema de mercado : os clientes estavam comprando , apenas não estavam comprando nosso produto . Não era hora de mudar de foco . Por isso , disse a mesma coisa a todos os que vieram com essas sugestões : “ Não existem soluções mágicas para esse problema , apenas soluções de verdade . ” Não era isso o que eles queriam ouvir , mas ficou claro que precisávamos de um produto melhor . Não tínhamos outra saída .
Na história de toda empresa , chega uma hora em que ela precisa lutar pela sua vida . Se você fugir na hora em que deveria estar lutando , pergunte – se : “ Se nossa empresa não é boa o suficiente para ganhar , para que ela existe ? ”

Parcells : “ Não sei se vamos conseguir ganhar sem tantos titulares . O que devo fazer ? ” Davis : “ Bill , ninguém está nem aí . Dirija o time e ponto final . ” Talvez esse seja o melhor conselho de todos os tempos aos diretores executivos . Quando as coisas dão errado em sua empresa , ninguém está nem aí . A imprensa não está nem aí , os investidores não estão nem aí , o conselho não está nem aí , os funcionários não estão nem aí , sua mãe ( até ela ) não está nem aí . Ninguém está nem aí .

Toda a energia mental que você usa para sentir pena de si mesmo deve ser direcionada para encontrar uma saída aparentemente impossível para a péssima situação em que se encontra . Não pense nem um segundo no que você poderia ou deveria ter feito . Dedique todo o seu tempo a pensar no que pode fazer agora . No fim , ninguém está nem aí . Dirija sua empresa , e ponto final .

PESSOAS

devemos seguir as instruções de Colin Powell na contratação de executivos , levando em conta seus pontos fortes , não a ausência de pontos fracos .

Depois de um silêncio que pareceu se prolongar por cinco minutos , Mark enfiou a mão na maleta e sacou dela um enorme manual de treinamento que ele próprio havia escrito . Disse que seria impossível explicar o que eu queria saber sobre treinamento no pouco tempo que nos restava , mas que , se eu quisesse marcar outra reunião , ele me explicaria as nuanças do treinamento de vendedores em uma ampla gama de áreas – processos , produtos e venda para organizações . Explicou ainda que , mesmo com todo aquele material , o líder de vendas bem – sucedido tinha também de encorajar sua equipe . Parecia o general Patton . Percebi então que havia encontrado a pessoa que procurava .

Conversando com Mark por uma hora , aprendi mais sobre vendas do que havia aprendido nos seis meses em que dirigira o departamento . Ele chegou a me telefonar dando detalhes de contas que minha equipe estava procurando obter , detalhes que nem meus próprios representantes conheciam . Parecia dirigir um FBI das vendas .

Em tempos de paz , temos de nos preocupar com a polidez , os sentimentos das pessoas e as consequências de longo prazo para a cultura empresarial . Em tempos de guerra , tudo o que importa é matar o inimigo e trazer os soldados a salvo de volta para casa . Eu estava em guerra e precisava de um general : Mark Cranney .

Meu antigo chefe , Jim Barksdale , gostava de dizer : “ Nós cuidamos das pessoas , dos produtos e dos lucros – nesta ordem . ” É uma frase simples , mas profunda . “ Cuidar das pessoas ” é , de longe , a mais difícil das três tarefas e , se não fizermos isso , as outras duas pouco importarão . Cuidar das pessoas significa fazer que a empresa seja um bom lugar para trabalhar .

Ouça meu Podcast “Livros da Minha Vida” no Spotify: https://open.spotify.com/show/5E0SzhjrATqzSa4fc7AXTG?si=e26f4e33d1b44ab1

Os ambientes de trabalho são , em sua maioria , péssimos . À medida que as organizações crescem , contribuições importantes vão deixando de ser reconhecidas , os funcionários mais esforçados são passados para trás pelos que são mais políticos , e os processos burocráticos acabam sufocando a criatividade e extinguindo a alegria de trabalhar .

Quando as coisas vão bem , você tem muitas razões para permanecer na empresa : As oportunidades de crescer na carreira são inúmeras , uma vez que , à medida que a empresa cresce , muitas posições interessantes surgem naturalmente . Seus amigos e familiares consideram genial você ter decidido trabalhar na “ empresa do momento ” antes que ela se revelasse como tal . Ao trabalhar para uma empresa de elite quando ela está no auge , seu currículo se fortalece . Já ia esquecendo : você está ficando rico .

Quando as coisas vão por água abaixo , tudo se torna justificativa para ir embora . Na verdade , a única coisa que segura o funcionário numa empresa , quando as coisas vão muito mal – sem contar o fato de precisar do emprego , que não se aplica muito ao macroambiente econômico atual – , é ele gostar do emprego .

TREINAMENTO

startups devem treinar seu pessoal . Os funcionários do McDonald’s são treinados para exercer suas funções , mas gente que vai exercer funções muito mais complicadas não recebe treinamento nenhum . Não faz sentido . Você gostaria de ser atendido no McDonald’s por um funcionário não treinado ? Gostaria de usar um software criado por um engenheiro que não sabia como funcionava o restante do código ? Muitas empresas acham que seus funcionários , por serem muito inteligentes , não precisam de treinamento . Não é verdade .

Grove escreveu : “ A maioria dos gerentes acha que o treinamento dos funcionários é uma tarefa a ser delegada a terceiros . Eu tenho a firme convicção de que é algo que o gerente deve fazer ele próprio . ”

Mesmo que conhecesse a baixa produtividade de funcionários recém – contratados , a maioria dos diretores executivos acharia que não tem tempo para investir em treinamento . Andy Grove faz os cálculos e mostra que a verdade é o contrário : O treinamento , em poucas palavras , é uma das atividades mais produtivas a que o gerente pode se dedicar . Considere a possibilidade de fazer uma série de quatro palestras para os membros de seu departamento . Vamos supor que , a cada hora de curso , correspondam três horas de preparação – doze horas de trabalho , no total . Digamos que você tenha dez alunos em sua classe . No ano que vem , eles vão trabalhar cerca de 20 mil horas , ao todo , para sua empresa . Se o seu esforço de treinamento resultar numa melhora de 1 por cento no desempenho deles , a empresa vai ganhar o equivalente a duzentas horas de trabalho como resultado das doze horas que você investiu .

Numa época em que houve muitos pedidos voluntários de demissão na Netscape , resolvi ler os registros de todas as entrevistas em que os funcionários pediam as contas a fim de compreender melhor por que as pessoas se demitem de uma empresa de alta tecnologia . Além do aspecto econômico , descobri duas outras razões principais para a sua saída da empresa : As pessoas detestavam seu gerente . Em geral , os funcionários se mostravam perplexos com a falta de orientação , de desenvolvimento de carreira e de feedback sobre o próprio desempenho . Elas não estavam aprendendo nada . A empresa não estava investindo recursos para ajudar os funcionários a desenvolver novas habilidades . Um bom programa de treinamento pode resolver diretamente , de uma só vez , esses dois problemas .

Se você quiser implementar o curso mais complexo , não deixe de arregimentar não apenas o gerente da equipe , mas também seus melhores especialistas .

é preciso reconhecer que nenhuma startup tem tempo para se dedicar a atividades extras . Portanto , o treinamento deve ser obrigatório .

POR QUE É DIFÍCIL TRAZER EXECUTIVOS GRANDES PARA EMPRESAS PEQUENAS

A maioria dos bons executivos que trabalham em grandes empresas lhe dirá que , se você tomar mais de três iniciativas novas por trimestre , estará se sobrecarregando . Por causa disso , eles só agem quando estimulados por uma interrupção . Numa startup , por outro lado , nada acontece , a menos que o executivo faça acontecer . No começo da vida da empresa , ele tem de tomar de oito a dez novas iniciativas por dia se não quiser que a empresa fique estagnada . A inércia jamais a colocará em movimento . Sem uma contribuição maciça da sua parte , a empresa permanecerá parada .

O que você vai fazer em seu primeiro mês no trabalho ? Cuidado com respostas que enfatizam muito o aprendizado . Elas podem dar a entender que o candidato acha que tem muito a aprender a respeito da sua organização .

Procure candidatos que apresentem mais iniciativas do que você considera possível implementar . Esse é um bom sinal .

Entre as grandes e as pequenas empresas , a diferença mais importante é aquela entre o tempo de administração e o de criação . O desejo de se dedicar mais à criação deve ser o motivo principal para que ele queira ingressar na sua empresa .

Integre agressivamente o novo executivo

Obrigue – o a criar . Estabeleça objetivos mensais , semanais e até diários para garantir que comece a produzir imediatamente . Todos os outros funcionários estarão de olho , e a produção criativa será essencial para a sua assimilação .
Obrigue – o a “ entender do assunto ” . Os executivos que não entendem do ramo não têm nenhum valor para as startups . Todo executivo deve conhecer o produto , a tecnologia , os clientes e o mercado .

Se ele não tiver nenhuma pergunta , considere a hipótese de demiti – lo .

Em primeiro lugar , você não está contratando um executivo abstrato para trabalhar numa empresa qualquer . Precisa contratar a pessoa certa para a sua empresa neste momento específico . A pessoa que era diretor de vendas da Oracle , em 2010 , provavelmente teria fracassado se tivesse exercido essa função em 1989 . O vice – presidente de engenharia da Apple provavelmente seria o pior candidato a exercer a mesma função na Foursquare . Os detalhes e as especificidades são importantes .

Se você conhece um grande chefe de vendas , entreviste – o primeiro e peça – lhe que diga a você por que , na opinião dele próprio , ele é grande . Descubra quais pontos fortes apontados por ele correspondem mais de perto às necessidades da sua empresa .

Já a métrica aplicada à retenção de usuários não é detalhada o suficiente para servir de instrumento de gestão . Em decorrência , muitas novas empresas dão excessiva ênfase à métrica da retenção , mas não dedicam tempo suficiente a uma avaliação profunda da experiência efetiva do usuário . Isso costuma resultar numa corrida frenética atrás de números que não culmina num grande produto . É importante que a visão de um grande produto seja suplementada por uma forte disciplina métrica , mas se a visão for substituída pela métrica você jamais conseguirá o que quer .

Sem correções de curso , as orientações parecerão vagas e genéricas . As pessoas raramente corrigem deficiências das quais não têm consciência . O pior de todos os preços que você terá de pagar por não oferecer feedback aos funcionários será um desempenho sistematicamente ruim em toda a empresa .

Uma boa organização de RH apoia , avalia e ajuda a aperfeiçoar a equipe de gestão .

PREOCUPAÇÕES QUE VÊM COM O CRESCIMENTO

Às vezes , a organização não precisa de uma solução , apenas de clareza .

Às vezes , a política correta é aquela que o diretor executivo é capaz de seguir .

a empresa com mil empregados não será a mesma de quando tinha dez . Mas isso não significa que ela não possa ser boa quando tiver mil , 10 mil ou mesmo 100 mil empregados ; será apenas diferente . Para que seja boa quando for grande , você precisa admitir que será diferente e abraçar as mudanças necessárias para impedir que ela se desintegre .

se um funcionário menos graduado conversa com você sobre o progresso da carreira dele , você pode responder às suas perguntas com naturalidade , sem que isso vá lhe causar problemas . Mas , como vimos , a coisa muda de figura quando lidamos com profissionais experientes e muito ambiciosos . Para que a política empresarial não lhe dê um soco na cara , você precisa refinar sua técnica .

Já vi executivos melhorarem seu desempenho e desenvolverem suas habilidades , mas nunca vi um executivo recuperar o apoio da organização depois de tê – lo perdido .

AMBIÇÃO SADIA

Em nível macro , a empresa alcançará maior sucesso se seus principais gestores buscarem otimizar mais o sucesso da empresa em si ( otimização global ) do que o sucesso pessoal ( otimização local ) .

Que funcionário estaria disposto a trabalhar horas e horas apenas para promover a carreira do seu gerente ? Se este se preocupa mais com a sua carreira do que com a empresa , o funcionário faz a mesma coisa . Para motivar um bom funcionário , nada melhor do que uma missão tão importante que supere as ambições pessoais de todos .

não é possível identificar perfeitamente a ambição sadia numa entrevista . No entanto , talvez os pensamentos apresentados a seguir ajudem .

As pessoas que veem o mundo através do prisma do “ eu ” descreveriam da seguinte maneira , numa entrevista , o fracasso de uma empresa para a qual trabalharam : “ Meu último emprego foi minha experiência em comércio eletrônico . Foi importante para arredondar meu currículo . ” Repare no uso do pronome “ meu ” e do termo “ minha experiência ” para referir – se à empresa de um modo que talvez incomode outros funcionários , que poderiam até se sentir ofendidos .

Por outro lado , as pessoas que veem o mundo pelo prisma da equipe quase nunca usam os pronomes “ eu ” ou “ meu ” , ainda que respondam a perguntas sobre suas realizações . Mesmo numa entrevista , atribuem o crédito pelo sucesso a outros membros da equipe . Mostram – se muito mais interessadas em como a empresa vai crescer do que na sua remuneração ou no seu plano de carreira .

O departamento de vendas é a fisionomia da empresa , aquela parte dela que o mundo vê . Se a equipe de vendas buscar seus próprios interesses , a empresa terá problemas .

A empresa pode até prosperar com um ou outro funcionário que priorize a própria carreira , mas é bastante arriscado esperar que os principais membros da equipe de gestão ajam corretamente quando a motivação básica é equivocada .

TÍTULOS E PROMOÇÕES

Nas startups , muitas vezes os funcionários não possuem títulos . Isso faz sentido , pois todos apenas trabalham para construir a empresa . Os papéis não precisam e , na verdade , nem podem ser claramente definidos , pois todos fazem um pouco de tudo .

Os funcionários querem ter títulos . Embora você talvez planeje trabalhar em sua empresa para sempre , pelo menos alguns funcionários precisam se preparar para o que virá depois .

2 . A certa altura , as pessoas precisam saber quem é quem . Quando a empresa cresce , nem todos os funcionários conhecem uns aos outros . Mais importante ainda , não sabem o que cada pessoa faz e com quem devem trabalhar para cumprir suas tarefas . Os títulos dos cargos descrevem os papéis exercidos dentro da empresa . Além disso , os clientes e parceiros de negócios também podem fazer uso deles para saber qual é a melhor maneira de trabalhar com a sua empresa .

Uma vez que os títulos são usados como critérios de comparação de valor , devem ser administrados com cuidado .

princípio de Peter . Definido por Laurence J . Peter e Raymond Hull no livro de mesmo título , lançado em 1969 , por esse princípio os membros de uma hierarquia são promovidos quando trabalham com competência . Mais cedo ou mais tarde , são promovidos a uma posição na qual já não são competentes ( seu “ nível de incompetência ” ) e nela permanecem , incapazes de merecer novas promoções . Como destaca Andy Grove em seu clássico High Output Management , o princípio de Peter é inevitável , pois é impossível saber a priori em qual nível da hierarquia um gerente será incompetente .

Outro desafio é um princípio que chamo de lei do pior funcionário : Para qualquer título numa grande organização , o nível de talento acabará convergindo para o do pior funcionário que tiver o título . A explicação dessa lei é que os outros funcionários da empresa , com títulos inferiores , comparam – se naturalmente com o pior funcionário no nível seguinte . Por exemplo : se Jasper é o pior vice – presidente da empresa , todos os diretores vão se comparar com ele e exigir promoções assim que atingirem seu nível de ( in ) competência .

determine de forma exata e concisa não só as responsabilidades atinentes a cada nível , mas também as habilidades necessárias para o exercício da função . Ao definir as habilidades , evite classificações genéricas como “ competência na elaboração de demonstrações do resultado do exercício ” ou “ excelência em gestão de pessoas ” . Na verdade , os melhores instrumentos de nivelamento são bastante específicos e chegam a dar nome aos bois : “ Deve ser um recrutador de primeira linha – tão bom quanto Jenny Rogers . ”

Para distribuir de modo equitativo as promoções entre os grupos , você pode convocar regularmente um conselho que avalie todas as promoções significativas dentro da empresa . Se um gerente desejar promover um funcionário , deverá apresentá – lo para avaliação e explicar por que , em sua opinião , ele atende aos requisitos de habilidades do próximo nível . O comitê deverá , em seguida , comparar as habilidades do funcionário com aquelas necessárias e aquelas que efetivamente possuem os outros funcionários que já estão no nível superior e decidir se aprova ou não a promoção .

Segundo Andreessen , os funcionários esperam muitas coisas da empresa : salário , bonificações , opções de ações , uma esfera de responsabilidade e títulos . De todas , os títulos são de longe a mais barata . Por isso , convém que sejam o mais altos possível . A hierarquia deve englobar presidentes , diretores e vice – presidentes executivos sêniores . Se as pessoas se sentem bem assim , tanto melhor : os títulos são de graça .

Mark Zuckerberg faz questão de usar títulos bem diferentes do padrão do setor . Os vice – presidentes sêniores de outras empresas são nominados como diretores ou gerentes no Facebook . Por que ele faz isso ? Em primeiro lugar , isso garante que todos os novos funcionários sejam renivelados ao entrar em sua empresa . Dessa maneira , evita que , por acaso , um novo funcionário receba um título e ocupe uma posição mais elevada do que os de funcionários já contratados e de melhor performance .

Será que , de vez em quando , o Facebook deixa de contratar alguém em virtude de seus títulos indicativos de baixa hierarquia ? Com certeza , mas podemos dizer que essas pessoas que deixam de ser contratadas são exatamente aquelas que o Facebook não quer . Com efeito , no Facebook , tanto o processo de contratação quanto o de integração foram elaborados com todo o cuidado para encorajar e atrair determinado tipo de funcionário e repelir outro .

Sem um processo ponderado e disciplinado que regule os títulos e as promoções , as desigualdades resultantes deixarão os funcionários obcecados .

PESSOAS INTELIGENTES, PÉSSIMOS FUNCIONÁRIOS

A inteligência , contudo , não é a única qualidade importante . Um funcionário eficiente também trabalha duro , é confiável e um excelente integrante da equipe .

Toda empresa relativamente grande tem estratégias , projetos , processos , realiza promoções e outras atividades que não têm sentido . Nenhuma organização grande alcança a perfeição . Por isso , precisa de muitos funcionários inteligentes e engajados , capazes de identificar os seus pontos fracos e ajudá – la a superá – los .

o comportamento irresponsável em geral tem uma causa grave : uma tendência autodestrutiva , como narcodependência , prestar serviço a outras empresas à noite e assim por diante . Toda empresa depende do esforço de uma equipe e , por mais alto que seja o potencial de uma pessoa , isso de nada vale se ela não cumprir suas tarefas de modo confiável .

O comportamento grosseiro e insolente , quando se repete , pode ser altamente prejudicial . À medida que a empresa cresce , seu maior desafio passa a ser a comunicação . Nunca é fácil manter muitas pessoas falando a mesma língua e trabalhando pelas mesmas metas .

Madden respondeu : “ Quando vamos a um jogo , o ônibus tem de sair na hora . Isso significa que todos os jogadores devem comparecer na hora marcada . Não podemos pedir que o ônibus espere os atrasados . Caso contrário , perderemos o jogo . Entretanto , às vezes temos um jogador tão bom que para ele – e só para ele – abrimos uma exceção e pedimos que o ônibus o espere . ”

Phil Jackson , o técnico que mais ganhou campeonatos da NBA , certa vez foi perguntado sobre Dennis Rodman , astro do basquete famoso por sua irresponsabilidade : “ Uma vez que Dennis Rodman pode perder treinos , isso significa que outros astros , como Michael Jordan e Scottie Pippen , também podem perdê – los ? ” Jackson respondeu : “ É claro que não . Neste time , só há lugar para um Dennis Rodman . Na verdade , mesmo na sociedade como um todo , só há lugar para pouquíssimos Dennis Rodman . Caso contrário , cairíamos na anarquia . ” Pode acontecer de um funcionário seu se encaixar em uma dessas categorias e , mesmo assim , dar contribuições importantíssimas à empresa .

PESSOAS MAIS VELHAS

A contratação de alguém que já fez o que você está tentando fazer pode acelerar o caminho rumo ao sucesso .

A razão correta para contratar uma pessoa mais velha é adquirir conhecimento e experiência numa área específica .

Um bom critério para determinar se o melhor é contar com a experiência de uma pessoa de fora ou promover alguém de dentro da empresa consiste em descobrir o que , na sua opinião , será mais valioso no cargo em questão : conhecimento interno ou externo . Para os gerentes de engenharia , por exemplo , um amplo conhecimento da base de programação e da equipe de engenheiros é , em geral , mais importante e mais difícil de obter do que o conhecimento sobre como administrar um departamento de engenharia em fase de crescimento . Por isso , é possível que você valorize mais um conhecimento da sua própria organização do que um do mundo exterior .

É por isso que , quando o chefe de engenharia é promovido dentre os próprios funcionários , ele costuma se dar bem , mas quando o chefe de vendas é que é promovido ele quase sempre se dá mal .

Se você quer ter uma empresa de primeira linha , precisa garantir que os membros da sua equipe , jovens ou velhos , sejam de primeira linha . Não basta que um membro da equipe cumpra a sua função melhor do que você , pois você é incompetente nessa área e exatamente por isso o contratou .

Para ter ideia clara de um padrão elevado , uma das melhores maneiras é entrevistar pessoas que trabalham bem na área . Descubra qual é o padrão delas e integre – o ao seu . Uma vez determinado um padrão alto , mas factível , submeta o seu executivo a esse padrão , mesmo que não tenha ideia de como ele poderá alcançá – lo .

REUNIÕES INDIVIDUAIS

Talvez a responsabilidade operacional mais importante do diretor executivo seja projetar e implementar a arquitetura de comunicação em sua empresa . Essa arquitetura pode incluir o design da organização , reuniões , processos , e – mail , Yammer e até reuniões individuais com gerentes e funcionários . Na ausência de uma arquitetura bem estruturada , as informações e ideias estagnarão e sua empresa se transformará num lugar ruim para trabalhar . É perfeitamente possível criar uma excelente arquitetura de comunicação sem realizar reuniões individuais . No entanto , na maioria dos casos , essas reuniões constituem excelente mecanismo para que as informações e ideias cheguem aos escalões mais altos da organização . Por isso , devem fazer parte do seu projeto .

Em geral , as pessoas que não gostam de reuniões individuais foram vítimas de reuniões mal estruturadas .

O segredo para uma boa reunião individual é a compreensão de que ela está voltada para o funcionário , não para o gerente . Trata – se de um espaço aberto para todas as questões urgentes , ideias brilhantes e frustrações crônicas que não se encaixam em relatórios , e – mails e outros mecanismos menos íntimos e pessoais .

Seguem algumas perguntas que a experiência me mostrou serem muito eficazes nas reuniões individuais : Se pudéssemos nos aperfeiçoar de algum modo , como poderíamos fazê – lo ? Qual é o principal problema da nossa empresa ? Por quê ? Do que você não gosta no seu trabalho aqui ? Quem está fazendo um ótimo serviço na empresa ? Quem você mais admira ? No meu lugar , que mudanças você implementaria na organização ? Do que você não gosta no nosso produto ? Que grande oportunidade estamos perdendo ? O que deveríamos estar fazendo e não estamos ? Você gosta de trabalhar aqui ?

CULTURA

Se você perguntar a dez fundadores de empresas sobre a cultura delas e sobre o seu significado , obterá dez respostas diferentes . É o design dos escritórios , é estabelecer um processo de contratação que exclua os funcionários que não se encaixem , são os valores , é a diversão , é todos falarem a mesma língua , é encontrar funcionários que tenham a mesma mentalidade , é assemelhar – se a uma seita . . . Nesse caso , o que é a cultura ? Ela é importante ? Quanto tempo você deve dedicar a construí – la ?

A coisa mais importante que qualquer startup de tecnologia deve fazer é construir um produto que seja pelo menos dez vezes melhor em certa tarefa do que o principal produto que as pessoas no momento usam para cumprir a mesma tarefa .

A segunda coisa que toda startup de tecnologia deve fazer é dominar o mercado .

Se você não conseguir fazer essas duas coisas , a cultura não terá nenhuma importância . O mundo está cheio de empresas falidas com culturas de primeira linha . A cultura não faz a empresa .

Nesse caso , por que se importar com a cultura ? Três razões:
1 . A cultura é importante , na medida em que pode ajudá – lo a alcançar as metas mencionadas .
2 . À medida que a empresa cresce , a cultura pode ajudar você a preservar os seus valores fundamentais , fazer da sua empresa um lugar melhor para trabalhar e ter melhor desempenho no futuro .
3 . O mais importante talvez seja que , depois de você e o seu pessoal cumprirem a tarefa cruciante e desumana de construir uma empresa de sucesso , seria uma grande tragédia se a cultura da sua empresa fosse tão ruim que nem você quisesse trabalhar nela .

Ao falar em cultura da empresa , não me refiro a atividades importantes , como os valores da empresa e a satisfação dos funcionários , mas sim a construir um modo de trabalhar que distinga a sua empresa da concorrência ; garanta a permanência de valores operacionais críticos , como encantar o cliente ou criar belos produtos ; ajude você a identificar funcionários que estejam em sintonia com a sua missão .

Se você inserir na sua cultura algo tão perturbador que sempre gere uma conversa , esse elemento mudará o comportamento . Como mostrado no filme O poderoso chefão , quando simplesmente pedimos a um grande produtor de Hollywood que arrume emprego para uma pessoa , ele talvez não tome nenhuma atitude ; se pusermos a cabeça de um cavalo em sua cama , a taxa de desemprego diminuirá instantaneamente . O choque é um grande mecanismo de mudança cultural .

quando um funcionário novo , surpreso , pergunta por que tem de trabalhar numa escrivaninha improvisada , feita com objetos avulsos adquiridos na Home Depot , a resposta que recebe é sempre a mesma : “ Buscamos todas as oportunidades de economizar dinheiro , a fim de podermos entregar os melhores produtos com o menor custo . ” Se você não gosta de trabalhar em cima de uma porta , não poderá trabalhar por muito tempo na Amazon .

Para dar um choque no pessoal da empresa e fazê – los adotar o comportamento esperado , instituímos uma multa inegociável e impiedosamente aplicada de 10 dólares por minuto de atraso em qualquer reunião com um empreendedor .

Hoje em dia , as startups fazem de tudo para se destacar . Muitas das ideias adotadas são boas , originais e bizarras , mas a maioria delas não colabora para definir a cultura da empresa .

Mas não é cultura . Não estabelece um valor fundamental que impulsione o negócio e ajude a perpetuá – lo . Não tem nenhuma relação específica com aquilo que o seu negócio busca realizar . A ioga é uma regalia .

AUMENTAR A ESCALA DA EMPRESA

Se você quer que certas pessoas se comuniquem entre si , o melhor jeito é fazê – las se reportarem ao mesmo gerente . Inversamente , quanto mais distantes estiverem duas pessoas no organograma da empresa , menos elas vão se comunicar.

O objetivo do processo é a comunicação . Se a empresa tem cinco funcionários , o processo é desnecessário ; basta que eles conversem entre si .

O tamanho do processo varia de maneira a atender às necessidades do desafio de comunicação que ele facilita .

Quando você deve começar a implementar processos ? Embora isso varie de acordo com a situação , lembre sempre que é mais fácil inserir gente nova em processos antigos do que processos novos em gente antiga . Formalize o que está fazendo para facilitar o ingresso de gente nova .

Muita coisa já foi escrita sobre o design de processos , e não vou repetir tudo aqui . Na minha opinião , o primeiro capítulo do livro High Output Management , de Andy Grove , intitulado “ O básico da produção ” , é particularmente útil .

LIDERANÇA

a fim de atenuar a dor do desastre contínuo em que sua empresa vive , o diretor executivo pensa como Poliana : as coisas não estão tão ruins assim . Sob esse ponto de vista , nenhum dos problemas é tão grave quanto parece nem precisa ser resolvido com urgência . Ao encontrar uma explicação para tudo , o diretor executivo se sente melhor consigo mesmo . No entanto , não resolve nenhum dos problemas e , com o tempo , os funcionários ficam frustrados pelo fato de ele ignorar as questões e conflitos mais básicos .

conversar com o conselho e com conselheiros terceirizados é inútil . A diferença entre o que você sabe e o que eles sabem é tão grande que é impossível dizer – lhes tudo o que precisariam para tomar uma decisão acertada . Você está completamente só .

Os diretores executivos medíocres falam das suas brilhantes manobras estratégicas , da sua compreensão intuitiva dos negócios e de várias situações em que eles são os heróis . Os grandes diretores executivos tendem a dar sempre a mesma resposta : “ Eu não desisti . ”

A maioria das pessoas define a liderança como Potter Stewart , juiz da Suprema Corte dos Estados Unidos , definiu a pornografia : “ Quando a vejo , reconheço . ” Para nossos fins , podemos generalizar da seguinte maneira a medida da qualidade de um líder : a quantidade , a qualidade e a diversidade de pessoas que querem segui – lo .

Creio que as maiores realizações de Jobs , como líder visionário , foram convencer muita gente supertalentosa a continuar seguindo – o na NeXT , um bom tempo depois de a empresa ter perdido o brilho , e convencer os funcionários da Apple a abraçar sua visão quando a empresa estava a poucas semanas da falência . É difícil imaginar outro líder tão convincente a ponto de conseguir alcançar esses dois objetivos sucessivamente , e é por isso que damos a esse atributo o nome de Steve Jobs .

O líder verdadeiro cria um ambiente no qual os funcionários percebem que o diretor executivo se preocupa mais com eles do que consigo mesmo . Nesse ambiente , algo maravilhoso acontece : grande número de funcionários passa a acreditar que a empresa é deles e a se comportar como se fosse assim .

DIRETOR DE PAZ x DIRETOR DE GUERRA

Bill Campbell sempre costumava me dizer : “ Ben , você é o melhor diretor executivo com quem trabalho . ” Isso me parecia insensato , pois , numa época em que minha empresa estava rumando para a catástrofe , Bill trabalhava com Steve Jobs , Jeff Bezos e Eric Schmidt . Um dia , eu quis saber por que ele dizia isso : “ Bill , por que você diz isso ? Os resultados não contam ? ” Ele respondeu : “ Há muitos diretores executivos bons tanto em tempos de paz como em tempos de guerra , mas quase não há diretores executivos capazes de operar tanto na paz quanto na guerra . Você é um diretor de paz / diretor de guerra . ”

Nos negócios , o tempo de paz é aquele em que uma empresa tem larga vantagem sobre a concorrência em seu núcleo de mercado e em que o mercado está crescendo . Em tempos de paz , a empresa pode procurar expandir o mercado e robustecer seus pontos fortes . Em tempos de guerra , defende – se de uma ameaça iminente à sua própria existência .

Diretor de paz / Diretor de guerra
O diretor de paz sabe que o protocolo correto leva à vitória . O diretor de guerra viola o protocolo para vencer .
O diretor de paz enfoca o quadro geral e dá autonomia ao seu pessoal para tomar decisões referentes aos detalhes . O diretor de guerra se preocupa com um mínimo grão de poeira , caso ele esteja prejudicando a diretriz primária .
O diretor de paz emprega mecanismos de recrutamento de alto nível e passíveis de crescer em escala . O diretor de guerra faz isso , mas também monta um setor de RH capaz de executar demissões em massa .
O diretor de paz se dedica a definir a cultura . O diretor de guerra deixa que a guerra defina a cultura .
O diretor de paz sempre tem um plano B . O diretor de guerra sabe que , às vezes , você tem de jogar o dado e tirar seis .
O diretor de paz sabe o que fazer com uma grande vantagem . O diretor de guerra é paranoico .
O diretor de paz procura evitar os palavrões . O diretor de guerra às vezes fala palavrões de propósito .
O diretor de paz vê os concorrentes como outros navios num grande oceano , navios com os quais ele talvez nunca tenha de lutar . O diretor de guerra entende que os concorrentes estão arrombando sua casa e tentando sequestrar seus filhos .
O diretor de paz procura expandir o mercado . O diretor de guerra procura ganhar o mercado .
O diretor de paz se esforça para tolerar desvios em relação ao plano quando aliados ao esforço e à criatividade . O diretor de guerra é totalmente intolerante .
O diretor de paz não levanta a voz . O diretor de guerra quase nunca fala num tom regular .
O diretor de paz trabalha para minimizar os conflitos . O diretor de guerra intensifica as contradições .
O diretor de paz busca um consenso amplo dentro da empresa . O diretor de guerra não se dá ao luxo de construir um consenso nem tolera as discordâncias .
O diretor de paz estabelece metas grandiosas , complexas e audaciosas . O diretor de guerra está tão ocupado lutando contra o inimigo que não tem tempo para ler livros de gestão escritos por consultores que nunca administraram sequer um carrinho de pipoca .
O diretor de paz treina seus funcionários para garantir a satisfação e o desenvolvimento da carreira deles . O diretor de guerra treina seus funcionários para que não tomem um tiro na testa no meio da batalha .
O diretor de paz estabelece regras como : “ Vamos sair de todos os setores onde não somos o número um ou o número dois . ” O diretor de guerra , em geral , não tem nenhum setor onde seja o número um ou o número dois e , por isso , não pode se dar ao luxo de seguir essa regra .

DIRETORES EXECUTIVOS

para sermos bons diretores executivos e para que os outros gostem de nós no longo prazo , temos de fazer muitas coisas que irritam as pessoas no curto prazo – coisas antinaturais .

A tarefa do diretor executivo é tão mal definida que ele pode acabar cometendo verdadeiras loucuras ( sobretudo se der ouvidos a certas pessoas que dizem coisas como “ O diretor executivo deve ser o melhor vendedor da empresa ” ) .

Falando sobre como avalio os diretores executivos , descrevo ao mesmo tempo o que penso ser a sua tarefa . Estas são as principais perguntas que fazemos : 1 . O diretor executivo sabe o que fazer ? 2 . O diretor executivo é capaz de levar a empresa a fazer o que ele sabe que deve ser feito ? 3 . O diretor executivo alcançou os resultados desejados e definidos por um conjunto adequado de objetivos ?

A história não é a declaração de missão e não precisa ser sucinta ; ela é a história . A empresa pode demorar o tempo que for necessário para contá – la , mas precisa contá – la e ser convincente . Uma empresa sem história é , em geral , sem estratégia .

Um grande exemplo de história empresarial é a carta de três páginas que Jeff Bezos escreveu para os acionistas em 1997 . Contando a história da Amazon por extenso – não na forma de uma declaração de missão nem de um lema – , Jeff fez que todas as pessoas interessadas no assunto passassem a ter o mesmo pensamento acerca da Amazon .

Os diretores executivos devem ser avaliados à luz das oportunidades de suas empresas , não das empresas de outras pessoas .

CRIATIVIDADE x RESPONSABILIDADE

Se você der uma de promotor de justiça e avaliá – la segundo a letra da lei , vai desencorajar tanto ela quanto todos os outros a correr riscos importantes no futuro . Se tomar essa atitude regularmente , não se surpreenda se , no futuro , seus funcionários não tiverem tempo para resolver problemas , pois estarão ocupados demais tentando proteger – se .

Exigir que as pessoas cumpram suas promessas é um fator crítico para que as coisas aconteçam .

No setor de tecnologia , é raro sabermos tudo de antemão . A diferença entre a mediocridade e a magia com frequência surge da diferença entre deixar que as pessoas corram riscos de forma criativa e exercer um controle demasiadamente rígido sobre elas . A responsabilidade é uma coisa importante , mas não a única .

Há muitos anos , me vi diante de uma situação de gestão particularmente complicada . Duas excelentes equipes da empresa , o Suporte ao Cliente e a Engenharia de Vendas , entraram em guerra .

No dia seguinte , informei o chefe de Engenharia de Vendas e o chefe de Suporte ao Cliente de que eles trocariam de função . Expliquei que , como Jodie Foster e Barbara Harris , cada um conservaria a sua personalidade , mas ganharia um corpo novo , permanentemente .

Daquele dia até o dia em que vendemos a empresa , os departamentos de Engenharia de Vendas e de Apoio ao Cliente trabalharam melhor , juntos , do que quaisquer outros departamentos da empresa , tudo isso graças a Sexta – feira muito louca , que talvez seja o melhor filme de treinamento de gestão já feito .

o simples fato de uma pessoa ter se saído bem nas entrevistas e de você ter recebido boas referências dela não significa que terá excelente desempenho em sua empresa .

Quem precisa de muito treinamento está abaixo do padrão .

é importante deixar claro para o executivo que , quando a empresa dobrar de tamanho , ele terá uma nova função . Isso significa que as atividades que lhe permitiram ter sucesso até agora não garantirão necessariamente o sucesso na nova função . Na verdade , a causa número um de fracasso dos executivos é eles continuarem cumprindo a função antiga , em vez de fazerem a transição para a nova .
Tipos de aquisições Para esta discussão , podemos dividir as aquisições de empresas de tecnologia em três categorias :
1 . Talento e / ou tecnologia – quando uma empresa é adquirida unicamente em razão de sua tecnologia e / ou do seu pessoal .

Frases que anotei em 2020:

sobre liderança

Colin Powell diz que liderança é a capacidade de fazer alguém seguir você, mesmo que por simples curiosidade

sobre visões diferentes

Ter visto o mundo sob pontos de vista tão diferentes me ajudou a aprender a separar os fatos da percepção que se tem deles

sobre visões diferentes

Uma interpretação alternativa e plausível muitas vezes é tudo que é preciso para manter viva a esperança de funcionários preocupados

sobre resiliência

Mike Homer era a maior força criativa da Netscape. Mais importante ainda, à medida que uma situação piorava, ele tornava-se cada vez mais forte

sobre saber delegar

Uma das primeiras coisas que aprendi na minha carreira é que, sempre que uma grande organização quer fazer algo, tudo sempre se concentra em uma única pessoa, que pode atrasar todo o projeto

sobre conhecimento

Gostaria de ter sabido na época o que sei hoje

sobre melhoria pessoal

Sempre vale a pena perguntar: O que não estou fazendo?

sobre comunicação na empresa

A medida que a empresa cresce, a comunicação vai se tornando seu maior desafio

sobre motivo de uma demissão

Uma pessoa se demite ou porque detesta seu gerente, ou porque não está aprendendo nada

sobre setores da empresa

Quando já tiver crescido bastante, você terá de escolher se organiza toda a empresa em torno de funções (por exemplo: vendas, marketing, gestão de produto, engenharia) ou em torno de missões – unidades autônomas que contém, cada uma múltiplas funções

sobre processos e playbooks

O objetivo do processo é a comunicação. Se a empresa tem cinco funcionários, o processo é desnecessário; basta que eles conversem entre si

sobre processos

As três perguntas de um novo processo: que resultado deverá produzir? estou obtendo o resultado esperado a cada etapa? sei quem são os responsáveis por cada etapa?

sobre contratações estratégicas

Avaliar pessoas com base nas necessidades futuras da empresa é contraproducente por pontos como: administrar em escala é uma habilidade que se aprende; é quase impossível avaliar de antemão; não saber se ele é capaz de administrar uma escala maior, mas a atual