Responsabilidade Extrema: Como os Navy Seals Lideram e Vencem (Jocko Willink, Leif Babin) – Frases de Livros

Um ótimo livro sobre Liderança!

Se você pertence a gerações mais novas, que muitas vezes carecem de exemplos de liderança, exemplos de rituais, exemplos de responsabilidade diante dos liderados, esse livro vai lhe ser muito útil.

Virar a chave quando ocupamos cargos de liderança é algo crucial para quem quer ter sucesso nessa vocação – e aqui me refiro como sucesso, auxiliar os liderados a evoluírem e crescerem com seu apoio.

Disciplina é liberdade! Livro nota 10! Melhores frases:

  • Esses líderes assumiam toda a responsabilidade. Não arranjavam desculpas. Em vez de reclamar de dificuldades ou contratempos, desenvolviam soluções para os problemas. Eles alavancavam ativos, relações e recursos para concluir o trabalho. Silenciavam os próprios egos em prol da missão e de suas tropas. Esses líderes realmente lideravam.
  • não há liderança onde não há espírito de equipe.
  • Quem somos nós para escrever um livro assim? Pode parecer que quem se acha apto a escrever um livro sobre liderança pense em si mesmo como o epítome a que todo líder aspira. Mas estamos longe de ser perfeitos. Continuamos a aprender e crescer todos os dias, como qualquer líder honesto consigo mesmo. Tivemos a sorte
    de viver uma série de desafios de liderança que nos ensinaram lições valiosas. Este livro é nosso melhor esforço para transmiti-las, não de um pedestal ou de posições superiores, mas com humildade, com as cicatrizes de nossas falhas ainda aparentes.
  • A única medida significativa do líder é se a equipe é bem-sucedida ou fracassa.

O líder deve dominar tudo em seu mundo. Não há mais ninguém a quem culpar. O líder deve reconhecer erros e admitir falhas, assumi-las e desenvolver um plano para vencer.

  • Quando os subordinados não fazem o que deveriam, um líder que exerce a Responsabilidade Extrema não pode culpá-los. Ele deve primeiro se olhar no espelho.
  • Parei por um momento, pensando se ele estava pronto para o que eu tinha a dizer. O impacto seria desconfortável, mas não havia como evitar. Eu disse claramente: “Você. Você é o motivo.” O vice-presidente ficou surpreso, depois na defensiva. “Eu?”, protestou. “O plano é meu! Insisti nele várias vezes. Não é minha culpa que eles não o executem!”
  • Com a Responsabilidade Extrema, você tira o ego e os interesses pessoais do caminho. A missão é o foco. Como você pode fazer com que sua equipe execute o plano de maneira eficaz, para cumprir a missão?”,

Certa vez, um mau líder SEAL começou uma discussão culpando a todos, atitude que foi adotada pelos subordinados e membros da equipe, que seguiram o exemplo. Todos culparam a todos, e, inevitavelmente, a equipe foi ineficaz e incapaz de executar o plano proposto.

  • Não era um teste físico, mas mental. Às vezes, os melhores atletas da classe não passavam. O sucesso resulta da determinação e vontade, mas também da inovação e comunicação com a equipe.
  • Como é possível que a mudança de um indivíduo — apenas o líder — mude completamente o desempenho de um grupo inteiro? A resposta: liderança é o fator mais importante no desempenho de qualquer equipe. Se uma equipe é bem-sucedida ou não, tudo depende do líder. A atitude do líder dá as cartas para toda a equipe.
  • Naquele ambiente sereno, com vista para o Pacífico, mais adequado para esses nobres guerreiros, reuni a classe de oficiais juniores nas lápides e contei sobre Marc e Mike. Para mim, era importante contar suas histórias para que os legados de Marc Lee e Mike Monsoor continuassem. Também serviu para mostrar a esses futuros líderes de combate SEALs o quão imensas eram suas responsabilidades e o quão mortalmente grave era o peso do comando.

quando se trata de padrões, a questão não é o que o líder prega, mas o que ele tolera. Ao definir expectativas, não importa o que tenha sido dito ou escrito, se um desempenho abaixo do padrão for aceito e ninguém for responsabilizado — se não houver consequências —, ele se tornará o novo padrão.

  • “Não há repercussões negativas para a Responsabilidade Extrema”,
  • Mas, como comandante da Unidade de Tarefas Bruiser, eu sabia que minhas ações e mentalidade tinham um grande peso entre minhas tropas. Essas eram minhas ordens, e, para liderar, tinha que acreditar que tudo daria certo. Então, guardei minhas dúvidas para mim mesmo enquanto fiz a simples pergunta: Por quê?
  • Para convencer e inspirar outras pessoas a seguir e cumprir uma missão, o líder precisa acreditar nela. Mesmo quando outros duvidam e questionam os riscos, perguntando: “Vale a pena?” O líder deve acreditar na causa maior.
  • O líder deve explicar não apenas o que fazer, mas por quê. É responsabilidade do líder subordinado entrar em contato e perguntar se não entender. Somente quando líderes de todos os níveis entendem e acreditam na missão podem transmitir esse entendimento e crença a suas equipes, para que possam perseverar nos desafios, agir e vencer.
  • Em sua mente, ela era bastante descontraída, aberta a perguntas, comentários e sugestões. Ela falou sobre a “política de portas abertas”. Mas, na mente de seus gerentes de vendas, ela ainda era A Chefe: experiente, inteligente e, o mais importante, poderosa. Essa posição exigia um alto nível de reverência — tão alto que um funcionário questionar suas ideias parecia desrespeitoso. Nenhum deles se sentia à vontade para interrogá-la,
  • O ego obscurece e atrapalha tudo: o processo de planejamento e a capacidade de seguir bons conselhos e de aceitar críticas construtivas.
  • “Se você diz como ele agiu errado, que ele precisa consertar algo e que ele foi o culpado, vira uma guerra de egos, e vocês entrarão em conflito. Essa é a natureza humana. Mas, se você controlar o próprio ego, ou seja, se você assumir a culpa, ele verá o problema sem que sua visão seja obscurecida por seu ego.
  • “O que você acabou de chamar de pior parte deveria ser a melhor”, respondeu Jocko. “Vocês pertencem à mesma corporação, portanto têm a mesma missão. E é disso que se trata — a missão geral, a equipe geral. Não apenas sua equipe, mas todas; toda a corporação — todos os departamentos da sua empresa, todas as subsidiárias, contratados externos, toda a empresa. Vocês devem trabalhar juntos e se apoiar como uma equipe.” – “O inimigo está lá fora”, falei, apontando a janela para o mundo. “O inimigo são todas as empresas concorrentes do seu setor que disputam seus clientes. O inimigo não está aqui, dentro dos muros desta corporação. Os
    departamentos e as empresas subsidiárias que se enquadram na mesma estrutura de liderança estão na mesma equipe. Você precisa superar a mentalidade ‘nós contra eles’ e criar parceria e união.”

Simplificar: esse princípio não se limita ao campo de batalha. No mundo dos negócios e na vida, a complexidade é inerente. É essencial manter os planos e a comunicação simples. Seguir essa regra é crucial para o sucesso de qualquer equipe em qualquer combate, negócio ou na vida.

  • Eles estavam tão envolvidos com o plano de bônus, tão empolgados e encantados, que não reconheciam sua vasta complexidade. Eles não viam a própria “falha fatal” no esquema confuso e elaborado que criaram, que ninguém da equipe entendeu. “Este é um plano extremamente complexo, muito complexo. Acho que vocês precisam simplificá-lo”, falei. “Bem, estamos em um ambiente complexo. Talvez, se o detalhássemos melhor, você o entenderia”, respondeu o engenheiro-chefe. “Eu não tenho que entender”, respondi. “Quem precisa entender são eles — sua equipe de produção. E não de forma abstrata. Eles precisam entender a ponto de não
    precisarem pensar para entender. Precisa estar correndo em suas veias.”
  • Até quando aplicam condicionamento operante em ratos, eles precisam entender o motivo para a punição e para a recompensa. Se não houver uma correlação substancial entre o comportamento e a recompensa ou a punição, o comportamento nunca será modificado. Se os ratos não souberem por que receberam um torrão de açúcar ou por que receberam um choque elétrico, nunca mudarão.”
  • “Como SEAL, sempre vi essa postura em líderes juniores no campo de batalha”, continuei. “Com tanta coisa acontecendo no meio do caos, eles queriam assumir muitas tarefas ao mesmo tempo. Isso nunca funcionou. Eu os ensinei a Priorizar e Executar. Priorize seus problemas e cuide deles, um de cada vez, a partir da mais alta prioridade. Não tente fazer tudo de uma só vez ou você falhará.”
  • Os seres humanos não são capazes de gerenciar mais de dez pessoas, principalmente quando as coisas dão errado e surgem contingências inevitáveis. Não se pode esperar que nenhum líder sênior gerencie dezenas de indivíduos, muito menos centenas.
  • Às vezes, o oficial assume a dianteira de tal forma que todos o requisitam. Quando isso acontece, ele se concentra nas minúcias de o que está acontecendo onde está e perde a consciência situacional de o que está acontecendo com o resto da equipe, e para de fornecer comando e controle eficazes. Outras vezes, o policial fica
    preso nos bastidores. Quando isso acontece, ele está muito atrás para saber o que está acontecendo na frente e não pode direcionar sua força de ataque. Aconselhei muitos oficiais que o envolvimento ideal — a posição apropriada — está em algum lugar no meio, geralmente, junto da maior parte de sua força: não tão à frente a ponto de serem muito requisitados, mas não tão afastados que não saibam o que está acontecendo.

Diferentemente do que se entende, de forma equivocada, os líderes não têm uma posição fixa. Os líderes devem ficar livres para ir aonde for necessário, o que muda durante as operações.

  • Qual é a missão? O planejamento começa com a análise da missão. Os líderes devem dar diretrizes claras para a equipe.
  • Uma missão ampla e ambígua resulta em falta de foco, execução ineficaz e morosidade. Para evitar isso, a missão deve ser refinada e simplificada, para que seja clara e baseada na visão estratégica maior da qual faz parte.
  • A missão deve explicar o objetivo geral e o resultado desejado, ou “estado final”, da operação.
  • Jocko nos explicou que, como líderes, não devemos nos arrastar para os detalhes, mas permanecer focados no quadro geral.

Os líderes devem instituir uma rotina de comunicação com os membros de sua equipe para ajudá-los a entender seu papel na missão geral.

  • Uma das funções mais importantes do líder é apoiar seu chefe. — sua liderança imediata. Em qualquer cadeia de comando, a liderança deve sempre apresentar uma frente unida às tropas. Uma demonstração pública de descontentamento ou desacordo com a cadeia de comando mina a autoridade dos líderes em todos os níveis. Isso é catastrófico para o desempenho de qualquer organização.
  • Não pergunte a seu líder o que você deve fazer; diga a ele o que você fará.
  • Nossa liberdade de operar e manobrar aumentou substancialmente com procedimentos disciplinados. Disciplina é liberdade.
  • A disciplina começa todos os dias, quando o primeiro despertador toca. Digo “primeiro” porque tenho três, como fui ensinado por um dos instrutores mais temidos e respeitados no treinamento SEAL: um elétrico, um alimentado por bateria e um a corda. Assim, não há desculpa para não sair da cama, principalmente com tudo o que se relaciona àquele momento decisivo.

Com disciplina, quero dizer uma autodisciplina intrínseca — uma questão de vontade pessoal. Os melhores SEALs com quem trabalhei eram os mais disciplinados. Acordavam cedo. Treinavam todos os dias. Estudavam táticas e tecnologia. Praticavam seu ofício. Alguns deles saíam pela cidade, bebiam e viravam a noite. Mas, mesmo assim, chegavam cedo e mantinham a disciplina em todos os níveis.

  • Embora a disciplina exija controle e entrega, resulta em liberdade. Quando você tem a disciplina de acordar cedo, é recompensado com mais tempo livre. Quando tem a disciplina para manter o capacete e a armadura no campo, acostuma-se e pode mover-se livremente. Quanto mais disciplina tiver para se exercitar, treinar seu corpo e se tornar mais forte, mais leve ficará seu equipamento e mais fácil você se movimentará com ele.
  • Padronizamos nossa maneira de carregar veículos. Padronizamos como nos reuníamos em um edifício-alvo. Padronizamos a maneira como “saíamos” dos prédios. Padronizamos a maneira como contávamos as cabeças para garantir que as tropas estavam completas. Até padronizamos nossos procedimentos de voz por rádio, para que as informações mais importantes fossem comunicadas rápida e claramente a toda a tropa, sem confusão. Havia uma metodologia disciplinada para praticamente tudo o que fazíamos.
  • Um líder deve liderar, mas também saber seguir. Às vezes, outro membro da equipe — talvez um subordinado, direto ou indireto — pode estar em uma posição melhor para desenvolver um plano, tomar uma decisão ou liderar uma situação específica.
  • Um líder deve ser agressivo, mas não autoritário.
  • Um líder deve ser calmo, mas não robótico. É normal — e necessário — demonstrar emoção. A equipe deve entender que seu líder se preocupa com ela e com seu bem-estar. Mas um líder deve controlar suas emoções.
  • Os líderes que perdem a paciência também perdem o respeito.
  • Um líder deve ser atento aos detalhes, mas não obcecado por eles. Um bom líder não fica detido pelas minúcias de um problema tático à custa do sucesso estratégico.
  • Um líder deve ser forte, mas ter resistência, não apenas física, mas mental. Deve manter o desempenho no mais alto nível e sustentá-lo em longo prazo.
  • Os líderes devem ser humildes, mas não passivos; tranquilos, mas não quietos.
  • Um líder deve ser próximo dos subordinados, mas não muito. Os melhores líderes entendem as motivações dos membros de sua equipe e conhecem seu pessoal — suas vidas e famílias. Mas um líder nunca deve se aproximar dos subordinados a ponto de criar preferências entre os membros, ou colocá-los na frente da missão. Os líderes nunca devem se aproximar a ponto de a equipe esquecer quem está no comando.
  • Por fim, um líder não tem nada a provar, mas tudo a provar. Em virtude do cargo e da posição, a equipe entende que o líder está no comando. Um bom líder não se vangloria ou deleita de sua posição.

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