Autor: Lui Holleben

Acompanhamento de Vendedores, com Rui Aviz

O entrevistado da vez é Rui Aviz, Head de Inside Sales (Vendas) na Meetime.

Quando o assunto são Vendas, com certeza ele é uma referência e um cara que desponta cada vez mais seja pelo perfil empreendedor, interessado em aprender que sempre demonstra; seja por ajudar a tocar uma startup que é especialista em… Vendas!

Foi um papo muito legal que espero ser proveitoso para vocês também 🙂

 

1-Como foi sua trajetória em Vendas até chegar a Direção de Inside Sales na Meetime?

Me formei em Engenharia e após fazer alguns estágios em grandes indústrias, eu percebi que isso não me levaria no caminho que eu queria. Aí entrei no mundo das startups!

Fui sócio de uma Software House em Balneário Camboriú/SC, mas falhei nos dois principais projetos que eu tentei lançar. No meio disso, aprendi bastante sobre como NÃO começar uma startup e um pouco mais sobre Lean Startup (Startup Enxuta) nesse período.

Fui ao RD Summit em 2015 e encontrei o Diego Wagner, que também era de Brusque/SC. Após bater um papo com ele, descobri que estava procurando alguém para tocar a área comercial da Meetime!

Mesmo sem experiência em Vendas, meu perfil empreendedor foi o diferencial (exatamente o que o Mark Roberge comenta no livro dele): o primeiro vendedor precisa empreender o processo de vendas.

Além disso, eu também pegava muito feedback dos leads para entender perfeitamente “Por que o lead não está fechando?” e trazia esse feedback para o time de Produto, ajudando a empresa a evoluir.

Já que somos focados em Vendas, devorei livros de vendas, estudava muito, conversava com pessoas sobre vendas, como uma “esponja” que precisava aprender muito!

E sigo aprendendo…

 

2-Acompanhar vendedores não é das tarefas mais fáceis. Que reuniões você costuma fazer com seu time de Vendas?

Faço 3 reuniões semanais com meu time aqui na Meetime:

1.Forecast: uma reunião que acontece no início da semana para garantir que estamos seguindo a meta.

Uma reunião de Forecast precisa ser agendada de acordo com o ciclo de vendas. Já que o nosso ciclo é de 20 a 30 dias, a nossa é semanal.

É importante deixar claro o que é esperado de todo mundo na reunião, por ex: “X oportunidades para cair essa semana / próximos passos / o que pode impedir de fechar”, e garantir que esses deals caiam na semana.

2.1-1: é o clássico coaching individual em que discutimos sobre carreira / review de Pipeline / feedback de uma call, etc.

1h por semana para um papo sincero entre eu e o vendedor. (mais detalhes na pergunta 3!)

3.Bootcamp: acontece toda a sexta a tarde, dura 1h e é feita em grupo.

Se você quer evoluir o time, é importante dar tempo para o vendedor evoluir.

Essa ideia surgiu de um workshop que vimos do Jaaco van der Kooij (do Winning By Design) onde ele fala que 4 + 1 é maior que 5, ou seja, 4 dias vendendo e 1 dia praticando dava mais resultado que 5 dias vendendo.

O engraçado dessa reunião é pensar: “REALMENTE não podemos vender nesse período? Nem com uma call agendada? Nem com um fechamento à fazer?”. A resposta é não! Este é o momento do treinamento.

 

3-Como são estruturados os 1-1’s com seus vendedores?

Eu normalmente trato o 1-1 como um diagnóstico, feito por perguntas.

Para começar, pergunto que pontos o vendedor quer incluir no 1-1 que estamos iniciando.

E o grande ponto é definir um foco de trabalho para a próxima semana, traçando um avanço esperado até a próxima reunião!

Exemplo: melhorar a forma de fazer perguntas abertas na venda a partir de um certo número.

O próximo 1-1 inicia exatamente nesse ponto para medirmos a evolução a partir da última reunião feita.

 

4-Já que a Meetime tem um produto que auxilia nas Vendas, a responsabilidade sobre vender mais e melhor, cresce? Como vocês equilibram as expectativas para alcançar os resultados?

Sim, a responsabilidade aumenta.

O Marketing da Resultados Digitais precisa ser exemplar, assim como o vendedor da Meetime precisa ser especialista em vendas, e por isso somos bastante seletivos no recrutamento e na evolução constante.

Não à toa, no prêmio Vendas B2B Awards, tivemos um Vendedor e um SDR entre os Top 5 do Brasil, mas mais que tudo, o que nos deixa satisfeito é o feedback dos clientes sobre a abordagem que temos.

Mas pra mim o mais importante é colocar o foco do vendedor no processo e na qualidade das atividades que ele faz no dia a dia: todo mundo tem ou já teve um mês fraco. O que a gente não aceita é uma abordagem não consultiva, ou seja, prezamos pela qualidade!

 

5-Se você pudesse dar três dicas para quem está se tornando líder em Vendas agora, que dicas daria?

Nesse curto período de três anos vendendo e liderando Vendas na Meetime, minhas três dicas seriam:

1.O líder de Vendas é que trabalha pro time, e não o contrário. O líder tem que estar presente, ouvindo e pronto para ajudar;

2.Não supor as coisas. É importante ouvir exatamente o que o cliente falou, ouvir as calls gravadas, etc. Essa é a melhor forma de saber como ajudar a melhorar os pontos fracos;

3.Não temos controle sobre os resultados. Precisamos quebrar os resultados em pequenas ações e garantir que elas estejam sendo feitas. Cobrar só o resultado e não o caminho, para mim não é liderança.

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Seguem os contatos do mestre Rui Aviz, para os que desejarem se aprofundar e entrar em contato:

Linkedin: www.linkedin.com/in/ruiaviz/

Email: [email protected]

O grande perigo dos 5%

Em meu primeiro estágio, eu tinha que realizar a clipagem de jornais de todas as regiões de Santa Catarina, localizar os clientes em meio às notícias, scanear, e enviar um relatório no fim do dia.

Certa vez em um plantão de fim de semana, por desatenção, deixei o principal jornal (Diário Catarinense) de lado e não o revisei.

Resultado? Os maiores clientes ligando na segunda-feira de manhã para perguntar como, no relatório, não constavam as notícias do DC!

O fato é: naquele dia fiz um trabalho incrível com 95% dos clientes. Mas isso foi praticamente anulado pelos 5% que deixei de fazer.

Eu acredito que essa situação surge em diversos momentos de nossa vida e de nossa carreira: todos temos os 5% que travam/atrapalham/transformam nossos limites em impossibilidades.

Se aprendi algo com essa situação, com certeza foi: de nada adiantam vontade e conhecimento para fazer o bem feito se damos margem aos 5% que podem jogar tudo por água abaixo.

Portanto: foco e atenção para chegar aos 100% em todos os âmbitos da vida, mas quando isso não acontecer, não ignorar os 5%! Limites fazem sentido quando superados.

A Cultura na Empresa, com Ana Rezende

Hoje o papo é com a Ana Rezende, uma referência quando o assunto são Pessoas. 

Tive a honra de trabalhar e trocar boas ideias com a Ana na época que estávamos na Resultados Digitais. (inclusive, entramos no mesmo dia, em março de 2015!).

Admiro muito o trabalho dela pois seus pontos positivos carregam algo muito especial: para mim, a Ana consegue trazer o dom maternal para sua profissão, através de paciência, visão e sendo uma excelente ouvinte (pontos esses, cruciais para alguém que entende profundamente de áreas de People/Recursos Humanos).

Conversei com a Ana sobre Cultura, ponto chave para qualquer empresa que queira crescer, na entrevista que vocês acompanham a seguir!

 

1-Ana, você teve experiências muito relevantes na carreira, tais como Embraco, Imaginarium, Resultados Digitais, e hoje toca com seu marido (Marcio Rezende) a Lidehra. Por que você escolheu trabalhar desenvolvendo pessoas ? Não é algo trabalhoso e cansativo demais?

É bem trabalhoso!

Eu gosto de estar em interação desde que me conheço por gente também desde cedo me senti intrigada em entender a forma como as pessoas são, reagem, se relacionam. Foi uma escolha meio óbvia fazer o curso de psicologia e já no 2º ano de faculdade (em 1999!) eu comecei a estagiar em RH e não saí mais. Eu acho lindo o processo de desenvolvimento, de aprendizagem, de superação. Vejo que é um privilégio poder acompanhar a jornada das pessoas e se possível, contribuir.

Eu vejo muitas empresas assumindo o papel de ser um terreno fértil para o desenvolvimento de seus colaboradores, incentivam, estruturam, acompanham e reconhecem avanços do time! Como não querer fazer parte disso?

 

2-Cultura é algo muito importante para as empresas. Para uma empresa que não tem clareza sobre sua cultura, existe um be-a-bá para a definição? Que dicas você daria?
1º – Ter clareza do norte, propósito/proposta de valor/metas da empresa;
2º – Principalmente em empresas até 50 colaboradores, é importante ter consciência de quais são os valores e crenças do dono/CEO/Founder da empresa;
3º – Fazer um match entre os valores e crenças existentes no principal líder e os resultados que a empresa busca para chegarmos em quais serão os comportamentos que devem ser reconhecidos no time e que levarão a empresa para o destino.

O processo não precisa (e nem deve) ser solitário, apenas com base no que o líder principal percebe/pensa/sente. O time é bem vindo na co-criação, na troca de insights mas devemos sempre ter em mente que para a cultura ser sustentável, ela precisa ser alinhada com o que o “cabeça” da organização é (talentos e gaps) para que ela seja vivida de forma consistente.

 

3-Você já viu alguma empresa mudar os seus valores, devido ao crescimento? Os valores de uma empresa são realmente imutáveis?
Eu penso na cultura organizacional como se ela fosse uma pessoa: tem crenças, valores, comportamentos, sentimentos, regras de funcionamento, ambiguidades, qualidades, defeitos. Se as pessoas mudam, amadurecem, as empresas também passam por este processo. Entretanto, mudança nos valores é mais raro, faz parte da essência. Acho mais provável mudar os valores quando há alteração significativa na liderança da empresa, e menos em função do crescimento.

Quando eu estava na Embraco fui testemunha de uma mudança nos valores da empresa quando ela foi comprada pela Whirlpool e recebeu um novo presidente. A empresa passou a estar ainda mais atenta aos resultados, à eficiência operacional e, valores como objetividade, meritocracia, competitividade passaram a fazer parte da rotina criando necessidade de ajustes em praticamente todos os processos de gestão de pessoas.

Percebo que as empresas estão cada vez menos investindo em elencar seus valores. Estão se dedicando mais em definir o propósito, o norte e os comportamentos que contribuirão (manifesto de cultura/culture code).

 

4-Qual o papel a área de Pessoas/Recursos Humanos tem para auxiliar todas as áreas a viverem a Cultura da empresa? Como?
Primeiramente é ser uma referência nos comportamentos presentes na Cultura. As pessoas precisam de modelo! A cultura é invisível, as pessoas a percebem através dos comportamentos e comunicações. RH precisa ser role model.

Todos os processos de gestão de pessoas devem ser feito para incentivar os comportamentos definidos como adequados pela cultura, seja nos processos de Get, Grow, Keep ou Let Go. RH não pode permitir que pessoas desalinhadas com a cultura sejam contratadas ou reconhecidas. Deve traçar e/ou apoiar ações que acelerem o desenvolvimento dos comportamentos presentes no manifesto de cultura. E ajudar a empresa a definir rituais que fortaleçam a vivência da cultura.

 

5-Com a sua experiência você deve ter alguns exemplos positivos de empresas que vivem seus valores e sua cultura de uma maneira interessante. Você poderia citar alguns cases?
Acredito que a AMBEV seja o case mais clássico. Difícil imaginar uma pessoa que não conheça o “jeito AMBEV de ser”, extremamente focado em resultados e meritocracia. Eu gosto de falar deste case pois vejo muitas pessoas criticando a cultura AMBEV e outras amando esta mesma cultura. Não existe cultura certa ou errada, existe a cultura que mais vai contribuir para que a empresa chegue aonde almeja, e, existem profissionais que vão se identificar ou não com esta cultura.

Poderia citar também Netflix, Google, Resultados Digitais, Nucont e etc… mas escolhi falar de uma empresa ainda pouco conhecida, infelizmente para quem ainda não a conhece, a SumOne. A empresa vive o propósito de se reinventar em busca de crescimento e desenvolvimento (seu, dos SumOners, clientes…) e desafia seu RH e líderes a questionarem e ajustarem as ferramentas, processos e programas “padrão” de desenvolvimento de pessoas para viverem intensamente seu propósito. Empresa tem muita clareza de quais são os comportamentos a serem reconhecidos (Level Up, Brave, Human, Owner), quais são os comportamentos não tolerados e cumprem consistentemente política de consequência. A sua cultura é fortemente percebida por quem interage com ela mesmo estando “de fora” da empresa. O foco da SumOne não é resultado per se, mas sua consistência e agilidade nas correções de rotas de seus colaboradores, tem feito com que eles estejam voando.

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Muito legal, né? Se quiser entrar em contato com a Ana e com o pessoal da Lidehra, seguem abaixo:

Linkedin: www.linkedin.com/in/anacarolinavrezende

Email: [email protected]

Site: www.lidehra.com.br

 

Modelos de Atendimento, com Edu Tavares

Hoje o entrevistado é um grande amigo pessoal, e referência quando o assunto é Customer Success, ou Sucesso do Cliente! 

Edu vai nos contar um pouco mais sobre “Modelos de Atendimento” e outros pontos desta área que cada vez mais é realidade em startups, empresas de tecnologia e empresas que se preocupam genuinamente com o sucesso de seus clientes.

1-Em quais aspectos uma área de Customer Success se diferencia de uma área de atendimento à moda antiga?

Em primeiro lugar, é preciso lembrar que algumas mudanças estão acontecendo no mundo de hoje. E uma delas, certamente, é que o cliente tem muito mais informações do que tinha antes e chega muito mais pronto para a compra, para a utilização e avaliações. (Em contrapartida, as empresas também tem muito mais dados: perfil, comportamento, preferências…)

Sendo assim, o cliente tem muito mais voz ativa! Hoje as empresas estão ouvindo mais os clientes, que querem nada menos que o melhor.

Quando falamos de Customer Success, falamos de sucesso. Deixar o cliente feliz é diferente de entregar sucesso para o cliente!

O papel do Customer Success Manager é ajudar o cliente a ter sucesso com o produto ou o serviço, especialmente em empresas que tem o modelo de assinatura.

Neste modelo de assinaturas, chamado de SAAS (Software as a Service), o cliente não paga um valor alto para entrar, mas vai pagando um valor menor, e recorrente,  enquanto estiver na empresa. Assim, a empresa precisa garantir um tempo mínimo de permanência desse cliente para que pelo menos a venda valha a pena. Retenção é a palavra para que o CAC (Custo de Aquisição de Cliente) seja viável, mas ele só ficará se tiver sucesso.

Customer Success está relacionado a saúde e a receita da empresa. Algo muito mais estratégico que atendimento.

 

2-O que te motivou a entrar no mundo de Customer Success quando veio pra Floripa?

Me formei em Publicidade em 2005 e até 2014 trabalhei em Agências de Publicidade/Marketing Digital.

Sempre trabalhei com Gestão de Contas, que no mundo de Agências Digitais, envolvia gestão de projetos; indicadores; vendas, etc.

Estava cansado de Agências e decidi sair de São Paulo e ir para Floripa. Me candidatei para uma vaga de Marketing Digital sem nem ver o nome da empresa!

Era a Resultados Digitais, ainda desconhecida, e a gestora da vaga comentou sobre outra vaga, em Customer Success, que eu não tinha ideia do que era.

Já que se assemelhava com o que eu fazia em São Paulo, aceitei, e entrei na RD em maio de 2014 como CSM, onde fiquei 3 anos e meio dentro dessa área em 3 diferentes funções.

 

3-Tech Touch, Low Touch, Mid Touch e High Touch: quais os pontos positivos e negativos de cada Modelo de Atendimento?

Um ponto negativo é optar pelo modelo errado na sua empresa.

Existem diversas maneiras para entender qual seria o modelo ideal para aplicar com os clientes, lembrando que uma empresa não precisa ter um único modelo. Existem empresas que atendem em um modelo específico (só High Touch, por exemplo) e outras que personalizam (como High Touch, pois existem reuniões semanais, e Tech Touch, para outros pontos, por exemplo).

O Mateus Pestana, da SenseData, costuma falar sobre o modelo “Smart Touch”: que é utilizar o melhor de cada modelo desde que faça sentido para a empresa e seus clientes Não necessariamente todos os clientes terão o mesmo atendimento.

Minha dica seria entender o perfil do cliente + o modelo de negócio da empresa, e entender qual dos modelos de atendimentos positivos e negativos de cada uma das segmentações, sempre lembrando que o melhor modelo será aquele que melhor ajudar o cliente a alcançar o sucesso desejado.

 

4-Ouvimos muito falar sobre RTS (Revisão Trimestral de Sucesso) com os clientes. Isso funciona mesmo ou é mais um conceito no meio de tantos?

RTS funciona desde que faça sentido para a empresa e para o cliente.

Independente do nome, é importante saber se TRIMESTRAL faz sentido. Pode ser que no modelo da empresa, trimestral seja muito distante! Pode ser quinzenal, mensal, bimestral, semestral… Entender a frequência é algo muito importante!

E tem que ter alguns objetivos, tais como:

  • Apresentar resultados
  • Apresentar evolução
  • Alinhar objetivos iniciais
  • Traçar novos objetivos, quando preciso (muitas vezes o cliente tem novos objetivos, “XYZ”, diferentes dos traçados inicialmente, “ABC”)
  • Ter um Plano de Ação claro até o próximo RTS
  • Dentre outros pontos que podem ser personalizados

O fundamental da Revisão, seja qual nome e período forem escolhidos, é a apresentação de resultados, alinhamento de expectativas e definição de próximos passos com o cliente.

 

5-Quais tendências você acha interessante compartilhar sobre cases de atendimento em Customer Success?

A ideia de Customer Success é que o cliente alcance seus objetivos com boas interações com a empresa.

O que é importante dizer é que fazer o cliente ter sucesso e trazer satisfação não é novidade nenhuma! Desde sempre as empresas desejam ter clientes satisfeitos.

As tendências que percebo são mais relacionadas a parte analítica:

  • Análise de Dados: conseguir compilar e entender o que fazer com os tantos dados que atualmente conseguimos coletar de nossos clientes. As empresas estão começando a tomar decisões baseadas em dados!
  • Feedback de clientes direcionando decisões da empresa: iniciativas como o NPS (Net Promoter Score) tem se tornado cada vez mais comum, no entanto é fundamental que os feedbacks dados pelos clientes de fato sejam utilizados estrategicamente nas empresas, e não apenas como um indicador de vaidade (em caso de um alto NPS).

Resumindo: a grande tendência é realmente a parte analítica, para os próximos anos!

Se antes a turma de “humanas” dominava Customer Success, hoje vejo que a galera de “exatas” vem tendo cada vez mais espaço, vide as áreas de Customer Success Operations (CS Ops) surgindo nas empresas.

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Gostou? Quer entrar em contato com o Edu para conversar sobre Customer Success?

Seguem os contatos dele:

Linkedin: www.linkedin.com/in/tavaresedu

Email: [email protected]

Site: http://customersuccessbrasil.com/