No RD Summit 2017, tive a honra de ser espectador em um painel intitulado “CEO Insights: as lições dos CEOs de empresas em alto crescimento”.
Ele contou com as presenças de 3 CEO’s referências na área de tech: Diego Wagner, da Meetime; Edmar Ferreira, da Rock Content e Lucas Prim da SomeOne.
Em certa altura do painel, o Edmar citou uma frase que aprendeu com seu avô: “Faça o que você pode, com o que você tem, onde você está!”.
Parando para refletir ela se adequa completamente ao mundo de vendas! Ela resume, de forma concisa, o grande diferencial entre excelentes vendedores e vendedores que não performam.
Para me aprofundar, divido a frase em 3 pedaços:
1.”Faça o que você pode […]”
Certa vez, lembro de ter visto, em uma reunião comercial um slide que trazia: “Será que estou fazendo TUDO o que eu posso pra fechar essa conta?”, ou seja, será que estou utilizando de todas as artimanhas possíveis para dar o melhor resultado possível?
Como o colega Rui Aviz disse uma vez: “É preferível um não (aprendizado) ou um sim (resultados), do que um não sei (incerteza).
Um poema que gosto e cito muito, de Guimarães Rosa, narra a “Terceira Margem de um Rio”. Um vendedor comum somente vê duas margens. O vendedor diferenciado vê a terceira margem: uma solução corajosa, criativa, “fora da caixa” e fora do ordinário.
Dar 101% de si para entregar resultados, é fazer o que se pode, ir além.
2.”[…] Com o que você tem […]”
Uma empresa é feita de pessoas, processos e ferramentas.
Às vezes, uma startup/empresa pode estar com a parte ferramental defasada, mas isso não é motivo para desistência ou mimimi.
Quantas vezes a internet caiu? Quantas vezes o skype travou? Quantas vezes a linha de telefone desligou? Mas isso não importa!
Dar o máximo com as ferramentas dispostas para o momento, diferencia qualquer vendedor: aquele que é viciado em solucionar, independente das adversidades.
Evitar ser um vendedor de “Se” é um passo muito grande para a maturidade nessa área:
“Se o telefone estivesse pegando…”
“Se a internet não tivesse caído…”
“Se esse lead fosse melhor…”
“Se estivesse menos calor hoje…”
“Se o Brasil não estivesse em crise…”
etc.
Portanto, um vendedor tem que acordar diariamente disposto a “abrir o mato com um canivete”: nem todo o dia o facão estará à disposição!
3.”[…] Onde você está.”
Relaciono este ponto com o momento de carreira de cada vendedor.
Não interessa se é um estágio na área comercial, um vendedor pleno, senior, coordenador, gerente geral, diretor, VP ou CEO: dar o máximo independente do ponto da carreira, significa não perecer.
Um acomodado diria: “Também, meu líder fala isso porque não é ele quem tem de fazer este número de calls!”. Se é líder, provou ser bom no que faz em algum momento.
O bom vendedor sabe que cada dia, semana, mês, trimestre e ano devem subir a montanha de sua carreira, e não contrário. Ter gana e vontade de vender do início da carreira até o fim!
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Do início do mês até o dia 31, o vendedor que souber fazer o que puder, com o que tiver, aonde está, tende a ter muito mais sucesso a médio e longo prazo!
Há algum tempo venho percebido algo que transforma apresentações com um potencial muito positivo em uma confusão: exagerar na contextualização.
A contextualização em uma palestra, treinamento ou até mesmo em uma venda, faz parte da introdução com o objetivo de levar os espectadores ao mundo do facilitador. Ela é fundamental para que o espectador consiga entender aonde se quer chegar, mas não pode configurar grande parte de uma apresentação.
O esqueleto abaixo, dá um exemplo interessante para ser usado em apresentações:
1.Introdução (5% do tempo) 2.Contextualização (10% do tempo) 3.Aprofundamento/Problema (30% do tempo) 4.Solução (45% do tempo) 5.Conclusão (10% do tempo)
A realidade, é que muitos facilitadores esquecem disso, montando um esqueleto parecido com este:
1.Introdução (10% do tempo) 2.Contextualização (80% do tempo) 3.Conclusão (10% do tempo)
Já percebeu isso? Se não, dou umas dicas de frases proferidas durante apresentações desse tipo:
“Antes, o mundo era assim. Hoje, é assado.” “As pessoas se comportavam dessa maneira, e hoje não mais.” “O mundo mudou e a cabeça das pessoas também”.
E ao final, a clássica:
“Galera, o tempo passou muito depressa, eu tinha até uns outputs legais mas fica pra próxima”.
Ok! Tudo mudou, e o que eu faço com isso? Precisamos de menos informação e mais conhecimento!
Antes de tudo, o facilitador precisa responder: “Como quero que os espectadores saiam da apresentação?”.
Benjamin Bloom, psicólogo americano falecido em 1999 construiu uma Taxonomia que pode auxiliar nisso:
Apresentações que apenas contextualizam, tendem trazer à tona a parte mais baixa da pirâmide, um mero “Lembrar”:
Sujeito 1: “Ontem vi a palestra do fulano. Foi legal!” Sujeito 2: “Conte mais, o que foi tratado?” 1: “Ah, vários temas de Marketing, algo bem interessante e atual.” 2: “Por exemplo…” 1: “Ah, algo voltado a Email e coisas do tipo…” 2: “Algo que possamos aplicar aqui na empresa?” 1: “Sim, mas não sei exatamente como…”
Afinal, como fazer uma apresentação épice que vá até o topo da Taxonomia e seja mais do que meramente “lembrar”?
Simples. Explore muito a parte de “Aprofundamento/Problema” e especialmente de “Solução”.
Que tal, em “Solução” trazer: outputs; diretrizes; segredos; pontos; ações; práticas; etc.?
Por exemplo: “E agora, vou dar 5 dicas para você começar a fazer isso assim que chegar na sua empresa amanhã!”. Simples assim.
Notem a diferença no diálogo:
Sujeito 1: “Tive uma palestra muito interessante ontem!” Sujeito 2: “Conte mais, o que foi tratado?” 1: “Dicas valiosas de Email Marketing” 2: “Como o que?” 1: “São 5 dicas principais que anotei, bem práticos, simples e interessantes. A melhor delas é relacionada aos assuntos enviados, uma dúvida que tenho de forma recorrente. Sabia que usar Emojis aumenta a conversão para Email Marketing?” 2: “Legal! Vamos conversar mais tarde sobre?” 1: “Fechado!”
Facilitadores: a contextualização é crucial para uma boa apresentação, mas não é tudo.
Nunca esqueçam: que as coisas estão mudando, todos já sabemos. O que queremos saber é o que fazemos a partir disso!
Este post, por mais clichê que possa parecer, me chamou a atenção por um livro em especial: “The Apprenticeship of Duddy Kravitz”. A minha sorte é que o filme, homônimo, estava disponível e completo no Youtube e o vi na mesma noite.
A obra canadense, do autor Mordecai Richler, conta a história de Duddy Kravitz, jovem judeu que está sempre cheio de afazeres, negócios, pra lá e pra cá, em busca de um objetivo geral. Seu avô, em certa altura da trama (exatamente na fotografia da capa deste artigo), diz:
“A man without a land is nobody”
E Duddy leva isso a sério — fará o que for preciso para conseguir seu pedaço de terra.
A novidade é: as coisas não acontecem conforme ele planejou e ao longo do tempo, o personagem principal está imerso em uma “bola de neve” de dívidas, afazeres e longe dos princípios éticos e morais para se chegar ao objetivo. Vai-se a ambição e fica a ganância. Vai-se o ser humano e fica um animal, um faz-tudo.
Ouso dizer que Duddy Kravitz hoje é a personificação de esmagadora maioria da juventude. A juventude que tem o mundo nas mãos, sonha alto e concretiza pouco ou quase nada.
Sonhar não custa nada (ou quase nada)
Toda ambição nasce de um sonho, e todo sonho nasce de um desejo.
E desejo, segundo a filosofia, pode ser definido como uma tendência em direção a um fim que seja uma fonte de satisfação.
Sendo assim, o sonho na maioria das vezes vêm de uma insatisfação vivida de forma positiva: “De alguma forma, dias melhores virão!”.
O grande problema é que a juventude cai num paradigma, onde a realização do sonho vai acontecer em um passe de mágica, como se não fôssemos feitos para batalhar, conquistar e vencer. Não estamos mais acostumados a renúncias e sacrifícios, desistimos de forma fácil.
“To dream your life is not to live it. You have the right to cling to a dream so that it will push you forward, but never to keep you from reality”. (Michel Quoist, “Reússir”, 1963)
A psicóloga americana Meg Jay escreveu uma obra interessantíssima chamada: “The Defining Decade” onde defende que a faixa dos 20 anos é o período da vida ideal para mudanças. Aos 35 anos os adultos são levados a continuar as ações iniciadas aos 20. “Trata-se de um período especial demais para não ser levado a sério”.
A juventude que parece ter o mundo nas mãos, parece correr atrás dos objetivos, muitas vezes acaba fazendo o contrário e perecendo. Que falta, então?
Foco + Ambição = Aspiração
No primeiro semestre tive a oportunidade de estar com dois grupos de jovens, que beiravam seus 20–30 anos, falando sobre Antropologia Teológica e a dinâmica do sentido da vida (quem já leu Viktor Frankl sabe do que falo).
Ao final, deixei um plano de ação como uma espécie de dever de casa, em que uma das questões era: “Onde quero estar daqui a 5 anos?”.
Pois faço a mesma pergunta a você: aonde quer estar?
No Brasil ou na Australia? Trabalhando em sua área ou experimentando uma mudança profissional? Sentado em um escritório ou trabalhando à distância, da praia? (…)
Pois, se pensarmos que daqui a 5 anos estaremos no cume da montanha, a subida se dará nos próximos anos, meses, semanas, dias e horas. Subir a montanha já é viver a experiência de estar no topo dela, por mais que aquela segunda-feira chuvosa possa parecer o contrário.
A arte do Essencialismo
Nunca consegui exprimir em palavras o dilema da ambição sem foco, ou a velha questão da juventude que não conclui os sonhos, até conhecer o livro “Essencialismo”, de Gregory McKeown.
O livro, na minha opinião uma obra-prima, vai além dos livros de auto-ajuda meia-boca que, por vezes, são pintados de best-seller nas livrarias. Já recomendei a todas as pessoas próximas, por acreditar que pode otimizar muito a vida da juventude e mais: conseguir dar o foco necessário com seus ensinamentos.
Eis algumas ideias expressas no livro, que me chamaram mais a atenção:
A importância do não: “Só quando nos permitimos parar de tentar fazer tudo e deixar de dizer sim a todos é que conseguimos oferecer nossa contribuição máxima àquilo que realmente importa”.
Não se pode fazer tudo: “O essencialista toma decisões únicas que resolvem mil decisões futuras”.
Estabelecer prioridade é ter um norte: “Se não estabelecermos prioridade, alguém fará isso por nós”.
Cuidar do armário da vida: “O essencialismo é a disciplina que aplicamos toda vez que precisamos tomar uma decisão e devemos escolher entre dizer sim ou recusar educadamente. É um método para abrir mão de muitas coisas boas, por mais difícil que seja, e ficar com as poucas coisas extraordinárias”.
A diferença clara entre um essencialista e um não-essencialista: “Enquanto os não essencialistas se comprometem com tudo ou quase tudo sem examinar nada, os essencialistas exploram e avaliam sistematicamente um grande conjunto de alternativas antes de se comprometer com alguma delas.”
Às vezes, não se pode fazer tudo: “Você já conviveu com alguém que está sempre tentando encaixar só mais uma coisinha nas 24 horas do dia? […] Sua lógica, que ignora a realidade de que para ganhar é preciso perder, é: dá para fazer as duas coisas. […] Inevitavelmente, eles chegam atrasados à reunião, perdem um ou ambos os prazos e ou não vão à festa do primo ou perdem o show.”
Definição de foco: “Para ter foco é preciso escapar para criar o foco. […] Newton descobriu a lei da grativação universal ‘pensando continuamente’, ou seja, com exclusividade. Ele criava um espaço ininterrupto para a concentração intensa, o que lhe permitiu explorar os elementos essenciais do universo”.
Vitórias e carreira: “O caminho do essencialismo trata-se de levar a vida com significado e propósito. Ao recordar a carreira e a vida, o que é melhor: ver um enorme rol de realizações sem nenhuma importância ou poucas realizações maiores com significado e importância reais?”
Interessante, não? Eis um livro que vale a pena ir atrás.
Para onde você quer ir?
O amanhã bate à porta.
Por que não revisitar aqueles sonhos estudantis, profissionais, ou mesmo hobbies, para que consigam ser realizados?
Recentemente um grande amigo completou o Iron Man: 3,8 km de natação; 180 km de ciclismo e 42 km de corrida, mas pasmem: algum dia, há não muito tempo, ele pulou pela primeira vez em muito tempo, em uma piscina; comprou uma bicicleta nova e correu seu primeiro km.
“Life is so short. I would rather sing one song than interpret the thousand.” (“the king”… Jack London)
Ninguém nasce para ser um Duddy Kravitz: tem a impressão de que muito faz, mas não faz absolutamente nada.
Foco! Ambição! Essencialismo! Para que nossa juventude aspire dias magníficos, afinal o futuro à ela pertence.
Walt Disney, quatro anos depois da estreia de “Branca de Neve e os Sete Anões”, visitava alguns países da América Latina para reforçar a chamada “política da boa vizinhança”, a pedido do governo Roosevelt.
Querendo criar um personagem que concretizasse o estilo de vida percebido no Brasil, ele escolheu o papagaio (um animal, muitas vezes safo e preguiçoso), e nascia o famoso Zé Carioca.
Zé é um personagem único!
Malandro (passa a perna nas pessoas)
Egoísta (só pensa em si, e não no coletivo)
Desonesto (chega a furar fila)
Dentre outras denominações…
Marketplaces e “passadas de perna”
Marketplace (ou um modelo de negócio On-Demand) é o tipo de negócio onde existe um comprador e um interessado: a buyer and a seller:
Desde apartamentos para aluguel (Airbnb), contratação de desenvolvedores (Geekhunter) até encontrar um bom cozinheiro para seu evento particular (MeuBistrô). Com certeza você já se deparou com uma empresa com um modelo de Marketplace!
(Escrevi sobre “Como trabalhar com Customer Success em empresas On-Demand”, depois confira neste link).
O que muita gente não percebe, ou não quer perceber é que uma das maiores diferenças entre um modelo de negócio Marketplace para um SAAS (Software as a Service) que conta com receita recorrente mensal, ou anual, e não sob demanda, é a possibilidade de “passadas de perna” que aqui chamarei de by-pass.
By-pass pode ser entendido como o comprador ir direto para o seu alvo ao invés de utilizar o Marketplace como meio para conseguir aquilo.
Precisa de exemplos? Me permita utilizar os mesmos de anteriormente:
Tentar alugar o apartamento direto com o proprietário, mesmo que tenha achado no Airbnb;
Tentar contratar um desenvolvedor indo falar com o mesmo, ao invés de o fazer via plataforma GeekHunter;
Tentar contatar o cozinheiro por fora da plataforma MeuBistrô.
Meus caros, o Zé Carioca voltou, desta vez para passar a perna no setor de tecnologia. E são muitos!
Desta forma, muitas empresas de Marketplace com uma ideia ótima, uma equipe engajada, podem afundar, como esta figura meramente ilustrativa dando exemplo do faturamento de uma startup:
Você é empreendedor, gosta de estudar tech ou tem uma startup que utiliza do modelo de negócio Marketplace e sofre com isso?
Estudei diferentes formas de evitar o by-pass através de um benchmark com outras empresas do setor e compartilho neste post. (lembrando: nem todos servem para todas as empresas, portanto, fiquem atentos ao que pode lhes interessar).
9 formas de evitar o by-pass em empresas
Normalmente, Marketplaces conseguem reduzir o by-pass de diversas formas, incluindo incentivos para permanecerem na plataforma e/ou punições para os que dão uma de espertos.
Vamos à eles.
a) Incentivos: stay with us!
1.Conexão próxima e fácil por parte do buyer, com o Marketplace
Uma empresa de Marketplace americana que faz a ponte entre quem necessita de manufatura (buyer) e trabalhadores (seller), Factoryfix.com, dá uma aula neste quesito.
Eles permitem, dentro da própria plataforma, que a figura do buyer e do sellerse comuniquem, otimizando tempo e evitando riscos de by-pass:
2.Conexão salame entre buyer e seller
É, eu podia ter escolhido um nome melhor. Mas dessa maneira dá para decorar de forma mais simples.
Uma conexão salame é feita… cortada em partes!
O Airbnb, por exemplo, não permite que algum usuário não cadastrado veja certos dados de apartamentos e do locatário. É cadastrar para conseguir olhar o todo, ou nada.
Quando tentamos clicar em “Pedir para reservar” ou “Fale com o anfitrião”, a pop-up aparece:
O LoveMondays, Marketplace que traz informações relevantes sobre empresas, tais como: opiniões, salários e afins, também pega essa carona, quando o usuário tenta ver mais opiniões sobre alguma empresa:
Ou seja, a ideia é restringir — fidelizar — fisgar — completar a ação, dentro da plataforma, claro.
3.Pedir fee mínimo ou outra forma oficial para acesso completo
Outra alternativa é pedir uma quantia (fee) para que o buyer tenha o acesso completo e consiga ver todas as informações.
Ou seja, outra espécie de conexão salame, mas agora com alguma quantia a ser combinada. Botando a transação à frente da conexão, muitas empresas acham um modelo de Marketplace mais previsível (e por consequência escalável).
Isso pode ajudar a gerar credibilidade e seriedade às ações.
4.Repensar a precificação
Além do fee mínimo, a questão da precificação pode valer a pena.
Não estou propondo: “Joguem tudo pro alto e virem SAAS!”, mas sim uma proposta que possa valer a pena para um Marketplace.
Uma plataforma que permite que o buyer deposite uma certa quantia da transação é uma ideia interessante, afinal é mais fácil de gerar confiança em ambos os lados.
O Marketplace de camping do Reino Unido, Pitchup é um exemplo. Ele usa o depósito de uma parte da quantia como o fee, ou seja, uma forma de precificação obrigatória:
Legal, não?
5.Construção de reputação
Uma forma interessante é a de premiar os buyers por ações positivas no Marketplace, como no Uber: tanto o motorista quanto o passageiro ganham um NPS (Net Promote Score) recebendo avaliações.
Quanto mais reputação é gerada (positivamente) mais um buyer, e em muitos casos, um seller vão utilizar o Marketplace e querer realizar mais ações, evitando, por consequência, o by-pass.
6.Reduzir fee’s com volume
A regra é simples: quanto mais alguém utiliza o Marketplace, mais barato fica o investimento necessário para aquela ação, seja do buyer, do seller ou de ambos.
Claro, por vezes pode fazer parte do pitch de vendas como compelling para o serviço em questão, muitas vezes envolvendo uma deadline: “Se você realizar a [transação] até dia 20, consigo 10% de desconto”.
b) Punições: “what the hell do you think you’re doing?”
7.Contratos legais
A concordância de buyers e sellers para contratos (como termos e condições no site, por exemplo) que proibe o by-pass podem dar um aparato maior para os Marketplace’s em termos de proteção.
Por isso, um contrato que faça sentido para todos os lados só tem a ajudar a plataforma a escalar.
Lembrando: um contrato muito longo e detalhado pode ser inimigo na aquisição de clientes. Existe maneira de simplificar? Converse com seu contador e… simplifique!
8.Normas/morais de “comunidade”
O item 8 envolve branding, ou seja, a construção da sua marca.
Caso se crie um senso de “comunidade” em sua plataforma, as pessoas podem pensar 2x antes de realizar um by-pass.
Fotos do time, relatos de funcionários, uma conta atualizada no Instagram que mostre o dia a dia, e tantos outros pontos podem reforçar isso. Afinal, esquecendo um pouco B2B e B2C, nossas empresas têm que ser H2H, ou seja, Human-to-Human.
Airbnb, sempre o Airbnb! Você sabia que existe uma “comunidade global de anfitriões” no site?
9.Mecanismo para reportar o by-pass
Existe uma maneira visível para as pessoas reportarem outras tentado aplicar o by-pass no seu Markeplace?
Dar a impressão de -possivelmente- interromper a transação entre buyer e seller em questão pode funcionar muito bem. Como diria Foucault, “Vigiar e punir!”.
10.Bloqueio/retorno justificado via plataforma
Se, visivelmente, sua plataforma Marketplace permite que você tenha pistas, indícios ou certezas de que um by-pass pode estar sendo aplicado, o bloqueio do usuário em questão pode auxiliar. (seja ele humano ou automático, via algoritimos).
Porém, com uma possibilidade de retorno justificada, para que se possa acompanhar de perto.
Exemplo fictício: um usuário entra em contato com um cozinheiro no MeuBistrô, mas logo “desiste” da transação via plataforma, e isso se dá 3x.
Como parece um caso suspeito, a plataforma só permite que o candidato seja desbloqueado caso justifique o que aconteceu (via email, telefone, landing page…), permitindo algum tipo de trato com relação a uma futura contratação de cozinheiro.
Este exemplo, especificamente, depende bastante da qualidade do trackeamento das informações dos “bastidores” do Marketplace em questão. Ou seja, depende da viabilidade do time de produto.
Conclusão
Gostaria eu de ser mais específico e trazer um guia: “Soluções para todos os problemas e gargalos em Marketplace”, mas não.
Por se tratar de algo um pouco mais complexo, grandes são as variáveis do negócio, e mais desafiador é o dia a dia para quem respira esse modelo de negócio.
Mas quero saber: quais foram as ações que você já tomou para evitar as “passadas de perna”?
Por uma internet livre de Zé Cariocas, e fidedigna a recompensar o bom trabalho feito por plataformas de Marketplace, sigamos aprendendo e melhorando sempre!
Customer Success, ou Sucesso do Cliente é algo totalmente transformador nas empresas em que está presente.
Indo além de um “atendimento”, “suporte” ou “pós-venda” com um caráter muito diferente, a área (que deu seus primeiros passos em 2010) traz dinheiro através de retenção.
Ao longo dos anos, através de referências como Lincoln Murphy, Guilherme Lopes e empresas como Totango e Gainsight (SalesForce) nós, ligados em tecnologia, fomos aprendendo cada vez mais como contratar, implementar, agir e metrificar áreas de Customer Success, especialmente em modelos de assinatura.
Portanto, posso dizer que tudo (ou grande parte) do que li, sei e vivi sobre Customer Success está direcionado à um modelo de negócios por assinatura, mais especificamente para SAAS (Software as a Service).
“[…] Companies that are not SaaS, or even technology companies at all, have recognized the transformative power of Customer Success and embraced it as their new operating model.”
Este artigo, o primeiro de muitos que virão para a “Going Deeper” visa se aprofundar nas -imensas- diferenças entre o modelo de Customer Success para SAAS, e o modelo para empresas de uma economia emergente chamada On-Demand.
Empresas Marketplace (On-Demand)?
Sim, empresas Marketplace (On-Demand). Elas não possuem um modelo baseado via assinatura, mas sob demanda, como Airbnb, Uber, MeuBistrô e a empresa que ajudo a crescer, GeekHunter.
Dentre tantas diferenças entre empresas, notamos que as principais métricas de um Customer Success que conhecemos caem por terra, tais como:
MRR (Receita Recorrente Mensal): como escrevi, não há recorrência, só sob demanda;
LTV (Lifetime Value): se não há recorrência, não há lifetime;
Retention (Retenção): se não há assinatura, retenção não significa exatamente faturamento;
Churn (Índice de cancelamento): da mesma forma, métricas de churn utilizadas exclusivamente para SAAS também se tornam irrelevantes.
A maioria das empresas On-Demand trabalham sob características parecidas, tais como:
Gratuitas para cadastro e utilização
Só há investimento quando o cliente concretiza alguma ação
Correm o risco (mesmo que remoto) de by-pass (ou seja, levar algum tipo de “golpe as escuras”, como burlar o Airbnb e dar um jeitinho brasileiro de alugar a casa desejada “por fora”)
Agem como intermediadoras de algum meio de venda ou comércio
Dentre tantos outros…
E a área de Customer Success, onde entra?
É importante ressaltar: muitas empresas On-Demand não chegam a trabalhar com uma área de Customer Success, e sim com um Suporte bem estruturado e automatizado.
Portanto, meu objetivo é tratar única e exclusivamente de empresas que não procuram trabalhar um contato apenas reativo, o que desconfiguraria uma área de Customer Success.
Entendendo um pouco mais, de forma simples, características e diferenciações de empresas On-Demand, vamos mais a fundo no que tange a área de Customer Success:
1.Principais métricas
Algumas métricas de sucesso que podem ter semelhança maior com o modelo On-Demand seriam:
Advocacy: o cliente atuando como advogado
-Número de indicações (ex: usuário que indica 1 novo usuário para ganhar algum desconto é sinônimo de cliente fiel)
-Nota que o usuário ganha por recomendação (ex: “Recomendo este apartamento pois o João nos tratou muito bem durante a estadia e merece 5 estrelas”)
Repurchase: uma recompra feita (que pode indicar, por que não, que um cliente passou para outro patamar?)
-Taxa de retorno dos clientes (ex: este cliente fez 2 compras após 1 mês do cadastro. o que isso pode significar?)
Expansion: expansão relacionada a alguma compra
-Crosell (ex: você utiliza diariamente Uber e está adotando UberBlack para ir ao trabalho)
-Upsell (ex: você adota para todos os funcionários de sua empresa uma parceria com algum Uber for Business)
Success: normalmente, NPS (Net Promote Score)
-NPS do comprador (quando existente) (ex: qual a nota que o comprador merece?)
-NPS do vendedor (quando existente) (ex: qual a nota que o dono deste Hostel que aluguei por alguns dias, merece?)
Dentre outras métricas de sucesso customizadas de negócio para negócio, como o Airbnb e Uber
Sobre métricas financeiras, podemos apontar algumas semelhantes com outros modelos econômicos:
GMV (Gross merchandise value): Valor Bruto da Mercadoria, ou seja, o valor vendido ou faturado durante um determinado período de tempo através de um cliente específico.
MAU (Monthly active users): Usuários ativos no mês. Autoexplicativo.
ARPU (Average Revenue per user): Receita média por cliente, ou seja, quanto em média este cliente traz de receita.
2.O Customer Success Manager: Health Score e Cluster’s
O CSM precisa, mais que nunca, ter um apoio estrutural para conseguir lidar com o dia a dia e vencer suas metas.
O Health Score indica a saúde de um cliente e é peça fundamental quando tratamos deste modelo. Por exemplo: se uma empresa passa 1 ano sem entrar na plataforma On-Demand GeekHunter, e resolve logar, seu Health Score sobe alguns pontos (como de 0 para 70, dependendo da configuração e da automação atreladas a isso).
Assim, o CSM tem a condição de priorizar clientes que participavam de um grupo seleto com Health Score abaixo da média, que realizam ações de forma repentina. Me aprofundarei mais neste ponto no item 3: “Clientes inativos”.
Além disso, assim como em outros modelos mais comuns de Customer Success, é importante ressaltar a relevância de trabalhar com clientes High-Touch, Low-Touch e No-Touch.
Os clientes High-Touch precisam ser guiados por um CSM, independente do seu momento, pois eles têm um potencial de retorno muito grande. Os Low-Touch seriam clientes medianos, que não necessitam de um cuidado tão próximo. Já os No-Touch são clientes que não precisam de proximidade alguma.
A todos estes rótulos, damos o nome de clusterização: dividir os clientes em clusters (grupos).
Portanto, um CSM com uma carteira grande de clientes saberá priorizar um High-Touch que está com o Health Score 100 de um Low-Touch com Health Score 40 e um No-Touch com Health Score 0.
Aprendizado: O CSM On-Demand precisa ter sua base de clientes clusterizada e atualizada, na medida do possível. (existem ferramentas, como a Pipz, que automatizam Health Score, dentre outras ações). Caso contrário, vai empregar sua energia em clientes que podem não trazer retorno algum.
3.Clientes Inativos
Entrando mais a fundo na questão do Health Score, chegamos a um conceito de clientes ativos e inativos.
Ativos são, de acordo com o Health Score configurado, os que estão realizando ações e gerando interação na plataforma em questão. E inativos são os que estão, há tempos, sem ação alguma.
Mas o que fazer com os inativos? O CAC (Custo de Aquisição de Cliente) para novos cadastros custaria mais do que reativar os inativos? Como isso pode ser feito?
Entra aí uma parceria específica para este modelo: com a área de Marketing. Uma ou mais campanhas bem planejadas e segmentadas de e-mail marketing podem “ressuscitar os mortos”, ou seja, tornar clientes ativos novamente.
Promoção? Indicação? Desconto? Datas comemorativas? Aniversário? Vai depender bastante do modelo de negócio em questão.
Aprendizado: Vale a pena demandar certo tempo no mês para os clientes inativos, pois o CAC é naturalmente menor do que para os novos. Dependendo da empresa, isso pode se tornar algo automático ou não (pela necessidade de personalização).
Por onde começar?
Está pensando em empreender em algum serviço de economia On-Demand, ou já trabalha neste nicho?
Em primeiro lugar, é importante ressaltar que este modelo econômico traz inúmeras vertentes e uma variável muito grande. Portanto, antes de tudo é necessário entender:
Como o serviço é monetizado?
Existe comprador/vendedor (como um marketplace) ou somente um comprador (como um e commerce)?
Quais são as áreas que irão atuar na operação (normalmente Marketing, Vendas e Customer Success)?
Quais os handoffs dessas áreas (aonde uma finaliza o trabalho? aonde inicia?)
Quais as metas e métricas dessas áreas?
Qual o ticket médio?
O que configura cliente ativo e inativo?
Como pode ser configurado e automatizado o Health Score?
A partir de que clusterização um CSM fará sua gestão de carteira?
E assim, aos poucos, as peças vão se juntando para uma estrutura mínima ser formada e ir evoluindo ao longo do caminho.
Contribuição
E você: o que pensa ou pratica na área de Customer Success em empresas On-Demand?
