Recentemente tomei um café da manhã com um grande executivo do mercado financeiro.
Ele confidenciou algo bem interessante, ao assumir uma nova área:
“No começo, passei um bom tempo entendendo:
- o histórico de atividades e projetos (o que foi tentado; o que travou; o que deu certo ou não)
- quem eram as pessoas-chave envolvidas
- e como garantir que elas entreguem resultados (em formas de metas, OKRs, projetos, tarefas, ações e por aí vai)”
Ele comentou que por vezes, as pessoas estavam desmotivadas ou não queriam-não sabiam por onde começar. Sentiam-se perdidas, até dependentes de uma liderança forte que as direcionasse melhor.
E por isso, considera que precisa estar à frente de reuniões, ser participativo, puxar, motivar – e isso envolve cafés, almoços e influência, que é o aspecto mais importante de uma liderança que entrega resultados.
Liderança não é glamour, é ter consciência profissional para ir no detalhe, realizar atividades aparentemente irrelevantes, mesmo que isso envolva ter que estar em N reuniões, decisões ou até puxando outras áreas e pessoas para o bem do todo.
Se alguém confundir isso com microgerenciamento, certamente é uma pessoa desalinhada. Afinal, prefiro como líder estar no “chão de fábrica” buscando resultados, do que no “mundo das nuvens” com um time que não entrega.
De Andy Grove: “Muito do que fazemos pode parecer tão irrelevante que às vezes é difícil pensar em uma justificativa para nossa posição na empresa. […] Um cirurgião cujo output é um paciente curado, passa seu tempo esfregando, cortando e suturando, o que também não soa muito respeitável.”
Portanto, concluo: nenhuma atividade é irrelevante para um líder, desde que envolva outputs claros para a organização.
