Diferentes interesses em startups: paradigmas e veredas

Afinal, todos os seres humanos são movidos pela esperança de ganhos pessoais?

Thomas Hobbes, filósofo inglês, e autor de “Leviatã”, acreditava que sim.

E em uma startup, será que esses ganhos pessoais se traduzem de alguma maneira? É disso que quero me aprofundar nesse artigo.


A medida que uma startup cresce, novos problemas surgem. E se não surgirem, meu amigo, isso sim já configura um grande problema.

Os antigos tempos de áreas híbridas e auxílio mútuo não mais funcionam e as velhas formas de resolução já não parecem escaláveis.

É aí que se percebe: cada área da empresa tem o seu interesse, isso é natural. Quer um exemplo?

Em certa startup, no mês de agosto, o time de Vendas bateu 40% da meta.

-Para os vendedores, faltaram leads qualificados e certas funcionalidades que concorrentes possuem;
-Para o Marketing, faltou esforço e eficiência do time de Pré-Vendas a partir dos leads gerados, inclusive com leads perdidos antigos;
-Para a área de Customer Success, receber menos clientes em setembro vai permitir que sejam dados treinamentos que ficaram guardados na gaveta tamanha a demanda dos últimos meses;
-Para o time de Produto, que foi cobrado pelas funcionalidades que não foram entregues, faltou conhecimento profundo sobre o próprio Produto no pitch dos vendedores.

Cada área tem sua meta, seus projetos, suas entregas. Compactuar com outra área, muitas vezes pode significar esquecer os objetivos da própria área, ou seja, pelo que cada área é realmente cobrada.

-Para um vendedor seria ótimo alguém de Customer Success auxiliando a fechar clientes com um conhecimento técnico – mas e as ligações do CS, como ficam?
-Para um CS, seria ótimo ter 100% dos clientes que entram via Vendas alinhadíssimos e totalmente maduros sobre o produto, mas isso é utopia
-Para alguém de Marketing, todas as áreas poderiam botar a mão na massa gerando ótimos conteúdos para o blog, mas nem sempre essa colaboração contínua acontece
-Para um time de Produto, seguir o roadmap proposto sem interrupções seria como viver no paraíso, mas sempre surgem problemas a resolver

Exemplos pessimistas? Pode até parecer, mas isso muito acontece, e pode estar acontecendo com sua startup nesse exato momento!

Afinal, quais seriam as possíveis soluções, as veredas para estes paradigmas?

Acredito que 2 pontos: alinhamento e clareza na comunicação.

1-Alinhamento

Será que para aquela área, é totalmente claro que tal ação gera o problema em questão?

O primeiro ponto tem a ver com um alinhamento que nunca é demais. Muitas vezes, o “óbvio” não é tão “óbvio” pra todas as partes!

Um alinhamento é feito por duas ou mais partes que, por mais que discordem inicialmente, decidem conversar para o bem do todo, do futuro da empresa.

Muitas vezes, se chega a uma solução que resolve o problema somente via alinhamento, abertura e vontade de fazer acontecer.

2-Clareza na Comunicação

Após alinhamento entre as partes, é hora de botar em prática as mudanças propostas.

A dificuldade é garantir que essas mudanças, muitas vezes em forma de diretrizes ou ações, sejam cumpridas.

Por isso, é interessante que tanto quando as mudanças alinhadas não ocorrem conforme combinado; quanto quando ocorrem, isso seja comunicado de maneira clara: de forma escrita ou presencial.

Exemplo 1:

“Olá!

Conforme alinhamos, venho informar que ontem 17h [acontecimento em questão] ocorreu, indo contra nosso combinado.

Poderiam verificar e retornar para que consigamos atingir os objetivos?

Abraços!”

Exemplo 2:

“Olá!

Conforme alinhamos, informe que [acontecimento em questão] está funcionando perfeitamente até agora!

Abraços!”

É dever dos líderes de áreas puxarem esse alinhamento para trabalharem com o time as mudanças devidas.

Quando não há alinhamento, os problemas continuarão, e o jogo de interesses reinará.

De nada adiantam bons leads gerados, se vendedores não performam. De nada adiantam boas vendas sem CS para entregar sucesso e crescimento para os clientes. De nada adianta um atendimento proativo, se o Produto não colabora. De nada adianta um Produto incrível se o mercado não o conhece através de Marketing. (e o mesmo para outras áreas essenciais como Financeiro, Pessoas, dentre outras tantas).

O fato é: nenhuma área se basta!

A união pode vencer tempos difíceis, e a solidão, fazer perecer.

Definindo as competências de uma área no modelo “guarda-chuva”

Como contratar, desenvolver, promover ou demitir um talento?

Acredito que por pelo menos um dos dois pontos: valores da empresa + competências da área que este talento trabalha.

Hoje escrevo especificamente sobre competências, que incrivelmente é um assunto confuso em startups e empresas de tecnologia ágeis pois esbarram em diversos fatores, ou permanecem como projetos inacabados.

O que são competências?

“Você é competente!” diria um líder a seu liderado. Ou seja, com outras palavras “Você cumpre com o seu papel aqui dentro da empresa!”, ou “Você está entregando o que lhe é esperado!”.

Em resumo, uma pessoa competente em uma empresa, tem as características necessárias para realizar as atividades de sua área, e as realiza.

Não ter as competências das áreas bem mapeadas é o mesmo que praticar o velho e ruim “achismo” para tomar decisões ou ter clareza em pontos essenciais do dia a dia.

Quais os benefícios de ter as competências da minha empresa mapeadas?

-CONTRATAÇÃO: Um processo seletivo que contemple alguma etapa voltada ao potencial que um candidato pode ter para atingir as competências, já presume algo interessante;

Exemplo prático: Entrevista com perguntas efetivas voltadas a situações que remetam as competências da área.

-DESENVOLVIMENTO INICIAL: O famoso “Onboarding”. O candidato entrou! Como fazer um Onboarding que auxilie ele a começar na área? Que treinamentos são essencais nos primeiros dias ou semanas? O que pode ficar para depois? O que ele precisa entregar nesse início, um projeto? Ter isso claro permite que um novo talento seja entregue a sua área de uma forma completa ao invés de ter dúvidas de iniciante após 3, 4, 5 meses de casa.

Exemplo prático: Onboarding montado visando uma entrega esperada com o objetivo de capacitar o talento no mínimo que precisa para iniciar na área.

-DESENVOLVIMENTO CONTÍNUO: O famoso “Ongoing”. E para o pessoal que tem mais tempo de casa? O que fazer? Treinamento e desenvolvimento em sua empresa mais parece um “tira-pedidos”, ou existe algo mapeado para desenvolvimento das competências essenciais?

Exemplo prático: Um workshop mensal sobre PERSUASÃO para os vendedores novos e antigos trocarem ideias e realizarem simulações sobre esta técnica de venda mapeada como essencial dentro dos conhecimentos de uma determinada empresa.

-PROMOÇÃO: E quando o talento vai bem, será que mereceria uma posição de liderança, ou avançaria em algum nível na sua área? Será que é hora de um rotation, ou seja, ir para outra área complementar ou iniciar um novo projeto? Como saber disso? Uma avaliação em cima do desempenho nas competências auxiliam nisso.

Ex: Um talento que fazia parte do time de Marketing e era voltado a SEO, entregou resultados e mostrou ser capaz de liderar um time voltado a Busca Orgânica com o crescimento da empresa.

-DEMISSÃO: Quem deve ser desligado e por que? Fica claro para ambos os lados quais os gargalos principais voltados as competências? Entender isso e sinalizar de forma clara e transparente antes de demitir é uma ótima prática que permite uma “virada” por parte do talento.

Ex: Um membro da equipe de Customer Success que faz calls sem foco, disperso. Um líder que sinaliza o foco como problema e consegue apoiar o liderado nisso. Caso não melhore em duas semanas, o líder opta pelo desligamento.

Como funciona o modelo guarda-chuva?

Pois bem.

Dentre diversos modelos que existem na internet e nos livros de administração (inclusive o famoso CHA, mas que nunca tinha visto de uma forma mais clara), um foi responsável por auxiliar de forma real termos as competências formadas, em um trabalho que realizei com a Leticia Rodrigues e o DNA de Vendas na época de Resultados Digitais; com a Larissa Vieira na Geekhunter; e hoje em dia na Movidesk. Ou seja: aplicamos nas 3 empresas e deu/dá certo.

Esse modelo presume que cada pessoa de uma área está embaixo de grandes “Guarda-Chuva” de Competências de suas próprias áreas.

O modelo guarda-chuva presume isso:

Cada competência é mãe de seus conhecimentos. Cada conhecimento é pai das habilidades. Cada habilidade carrega consigo um conteúdo (no mínimo). E cada conteúdo carrega seus outputs (a qual podem ser chamados de atitudes).

Ou seja, imagine que a área de Customer Success da sua empresa possua 6 competências: teríamos 6 guarda-chuvas; 6 desenhos como esse no mapeamento de Competências, Conhecimentos, Habilidades, Conteúdos e Outputs.

Nunca vi essa questão de “Conteúdos”. O que é isso?

Lembra que dois benefícios muito importantes dessa definição são o “Desenvolvimento Inicial” e “Desenvolvimento Contínuo”?

Para desenvolvermos um talento ao longo da jornada precisamos entender que conteúdos são essenciais, vindos de cada habilidade.

Por exemplo: se temos a habilidade “Realizar contextualização no início de cada call”, qual seria um bom conteúdo para ela? Poderia ser um treinamento gravado sobre contextualização; um treinamento presencial; um post de blog sobre contextualização; um pedaço de uma call padrão gravada de outro talento… São tantas ideias!

Lembre-se, líder leitor: se um talento tem dificuldade em uma habilidade específica e não acha “onde suprir” isso, você precisa assumir junto. É seu dever perceber os gaps de seu liderado.

Já vi liderado indo bem em 2 ou 3 competências inteiras! Muito bom né? Mas em 1 ou 2 competências ele vacilava quase que por completo. Pois bem, líder, aí está o seu trabalho em desenvolver liderados.

Nunca vi essa questão de “Outputs”. O que é isso?

Como falei, seriam espécies de atitudes de forma mais ampla. Ou seja, o que eu espero do talento após consumir um conteúdo ou o que ele faz/não faz bem hoje que está o travando para atingir os objetivos traçados.

Parto do princípio que cada output deve ser pensado a partir da “Taxonomia de Bloom – Revisada”, uma estrutura de organização hierárquica de objetivos de educação:

fonte da imagem: Bloguinfo.blogspot.com

Exemplo: a habilidade “ligar o interruptor da empresa para acender a luz” pode ficar no campo “Aplicar”. Enquanto “realizar um tipo X de call com o cliente” precisa ir pro “Criar”, ou seja, botar em prática de forma mais profunda.

Sem dúvidas, a Taxonomia de Bloom ajuda muito para entender o nível do conteúdo.

Como aplicar no dia a dia?

Comece por uma planilha!

Mando aqui o pedaço da planilha que temos das competências da área de ISM (Implantação) aqui na Movidesk, da competência número 1: “Excelência em atendimento”:

E a partir daí nascerão as metodologias de Onboarding, Ongoing, a aplicação em 1-1’s, em processos seletivos, ao infinito e além.

Sem dúvidas o modelo “guarda-chuva” é uma ótima opção para tirar as competências daquele antigo doc e aplicar diariamente na contratação, desenvolvimento, promoção ou demissão dos talentos de sua empresa.

Ah! Não deixe de compartilhar também como você aplicou as Competências de forma prática em sua empresa, ou seus desafios relacionados a isso 🙂

Até mais!

Por que executar muito o simples vale mais que 1.000 projetos?

Execução ou planejamento?

Um livro recente chamado “Creative Selection”, que contou histórias da Apple na época de ouro de Steve Jobs, trouxe um insight bacana.

Vince Lombardi, treinador na NFL dos Packers levou o time do último lugar até o Superbowl em 1 temporada, nos anos 60.

Como?

Focando em uma jogada específica, chamada “Power Sweep”.

O time treinava, treinava, treinava e executava, executava, executava a mesma jogada, diversas vezes.

A defesa de outros times não conseguia nem entender o que fazer, tão competente era a execução.

Essa lição que Apple muito aplicou pode ser válida no mundo SAAS: sua empresa não conta com um grande diferencial no momento? Que tal executar, executar e executar o simples e tornar ISSO um diferencial?

Até a próxima!

Sales Enablement, com Leticia Rodrigues

A entrevistada da vez é uma grande amiga e ex-colega de trabalho, Leticia Rodrigues, da Resultados Digitais.

Iniciamos, juntamente com outros colegas, a área de Treinamento e Educação na RD: seja para novos talentos, para os vendedores novos em rampeamento, e os vendedores rampeados.

Hoje, Leticia tem um time de 5 pessoas focadas em capacitar das mais diversas formas os vendedores da RD.

O assunto é muito pertinente para o mundo de Vendas em Inside Sales, pois há uma grande confusão sobre o papel de uma área de Sales Enablement em uma empresa. É como costumo falar: se os gringos no Vale do Silício estão fazendo, precisamos entender. E ela manja muito. 

Então, seguem as 5 Perguntas feitas a uma das únicas pessoas que trabalham com esse modelo no Brasil (se não a única)!

 

1-Por que você se considera Sales Enablement e não Sales Trainer? Qual a diferença entre as duas áreas?

A função de Sales Trainer está englobada na estratégia de Sales Enablement. De forma simplificada, um trainer é responsável por facilitar um conteúdo – seja em sala de aula, em vídeo ou no dia a dia.

Já a estratégia de Sales Enablement foca em melhorar a eficiência da operação de vendas de forma geral, e treinamentos são uma das ferramentas possíveis de serem usadas para atingir esse fim. Sendo assim, dependendo do tamanho da operação, as duas funções podem ser exercidas pela mesma pessoa – que em geral começa com o Head da área.

 

2-Como você se tornou Sales Enablement?

Foi um desdobramento da job que eu já exercia antes, como Coordenadora de Vendas. Como eu gerenciava o time de vendedores em rampeamento, desenvolvi todo o programa de formação inicial de Vendas, que incluía desde os inputs de contratação (mapeamento de competências, estudo de perfil ideal), o processo seletivo itself, a facilitação dos treinamentos iniciais e, claro, a gestão comercial das metas desse time. Com o amadurecimento desses processos, a necessidade de escala desse programa e de ampliação dessas ações para o restante da equipe, criamos a área de Sales Enablement.

 

3-Como é um dia a dia na sua área?

É muito parecido com o dia a dia de uma equipe de projetos, mas como todos nós (eu, inclusive) temos berço de vendedor, incluímos algumas práticas de Vendas no nosso dia a dia – como um foco muito grande em métricas e indicadores de sucesso; praticamos nossos treinamentos em Roleplays e temos processo para tudo. Um dia típico do time tem cerca de 40% do seu tempo em sala de aula e o restante em criação de conteúdo e análise de resultados. O meu dia a dia pessoalmente tem uma carga maior de análise – tanto de resultados do time de vendas quanto dos trainers – e interface com outras áreas stakeholders do time. Eventualmente eu facilito treinamentos e palestras externas.

 

4-Você foi para o Vale do Silício no início deste ano para aprender um pouco mais sobre o tema. Quais foram os 3 maiores aprendizados?

O primeiro aprendizado foi na verdade uma constatação. Percebi que a comunidade que estamos criando no segmento de tecnologia no Brasil não fica atrás das melhores práticas de gestão e treinamento do Vale! A gente sempre se espelha muito nas práticas do vale e damos pouco valor ao que temos dentro de casa. E temos muita coisa boa aqui. O próprio programa de rampeamento da RD foi muito elogiado nas empresas em que tive o prazer de fazer benchmarking e foi muito legal conversar com VPs e C-levels de Vendas e de Enablement em pé de igualdade. Uma experiência muito rica.

O segundo foi sobre contratação. Parece mais do mesmo, mas essa é uma preocupação muito grande da maioria das empresas: a régua é alta pra entrar. E elas investem pesado na criação de uma marca empregadora forte, que começa na disseminação de uma cultura igualmente forte – assim seus próprios funcionários se tornam seus embaixadores. Há muito incentivo de desenvolvimento para eles: cursos, treinamentos, qualidade de vida, escritórios que permitam exercer sua função com a maior qualidade possível (desde a escolha de cores, ergonomia, língua mãe, “cool stuff”, etc).

E a última foi sobre colaboração. A cidade respira colaboração. O conhecimento e boas práticas são amplamente disseminados entre todos, sem restrições, sem condicionais. É possível ir a eventos gratuitos todos os dias, mais de uma vez por dia, que existem para que as pessoas aprendam umas com as outras (é claro que eventualmente o objetivo final é a venda de algo, mas isso não transforma o encontro num grande “jabá” ou diminui a riqueza da troca de informações). E tenho certeza que isso é o que faz com que as empresas inovem na velocidade “da luz” – a criação de uma comunidade que cresce junto e que se ajuda.

 

5-Quais dicas você daria para um vendedor que tem um sonho de trabalhar em áreas que envolvem desenvolvimento de outros vendedores e educação?

Seja o melhor na sua função! A gente só ensina bem aquilo que domina – você vai conseguir ter muito mais experiências para trocar e conhecimento para passar, além de ter credibilidade como facilitador.

 

Seguem os contatos da Leticia, para os que desejarem se aprofundar e entrar em contato:

Linkedin: www.linkedin.com/in/leticiadecastrorodrigues

Email: [email protected]

 

 

Seguem os contatos da Leticia, para os que desejarem se aprofundar e entrar em contato:

Linkedin: www.linkedin.com/in/leticiadecastrorodrigues

Email: [email protected]

As “ondas” de uma Startup

Esses dias dois pensamentos vieram a minha mente: “Por que John Sculley foi contratado na Apple 83?” e “Por que Steve Jobs deixou a Apple 2 anos depois?”.

Uma entrevista esclarecedora de Sculley serviu para contar a história toda, mas para simplificar minha teoria trago um pensamento que vai de encontro a um artigo recente aqui do blog chamado “O grande perigo dos 5%”.

Acredito que cada startup tem diferentes “ondas” ao longo de sua história.

A duração dessas ondas depende muito de diversos fatores, como: modelo de negócio; aceleração financeira ou não; velocidade de crescimento de time; pivotagem; etc. Ou seja, algumas startups permanecem na primeira onda por 3 meses, outras por 1 ano, realmente depende muito de caso a caso.

No desenho abaixo (feito com orgulho no Paint) trago um exemplo simples:

Importante: essas ondas podem se sobrepor, ou seja, uma onda pode iniciar sem a anterior ter oficialmente acabado. Complexo como uma startup que deseja crescer.

Voltando a Jobs: por que saiu da Apple? Pois não conseguiu “surfar a onda” do momento, a onda que a Apple precisava para continuar crescendo, dominando o mercado e principalmente não ficando para trás. E pior: porque, possivelmente, ignorou essa nova onda, fazendo as coisas em um modo antigo que fez a Apple crescer até 1983, mas claramente não funcionaria para os outros anos.

A volta dele em 1997, pra mim, tem o mesmo motivo: estava mais preparado do que nunca para a onda do momento, sendo rápido ao corrigir os principais gargalos.

E você: está situado na “onda” que sua startup se encontra nesse momento? Como você reage a isso? Consegue fazer uma linha do tempo e entender como isso mudou ao longo do caminho?

O mundo de hoje pertence aos resilientes.

Como disse Dom Helder Câmara: “É preciso mudar muito para ser você mesmo”, e traduzo essa frase à carreira: “É preciso melhorar muito para permanecer relevante no mercado”, especialmente em tecnologia.

Até a próxima!