Categoria: Customer Success

Há uns anos atrás ouvi de um cliente ao final de uma reunião:

“Ok, mas como isso se aplica aos meus objetivos?”.

Eu tinha passado a reunião dando exemplos fantásticos, diretos, boas práticas, etc.

Mas pouco colaborou com a evolução do cliente.

Por isso acredito que uma reunião de sucesso se parece muito mais com uma Co-criação (ambas as partes colaborando) do que uma Demonstração (só o CSM falando). 

O Customer Success Manager não é palestrante. Está mais para um apoiador responsável pela evolução do cliente. E portanto precisa saber ouvir.

Por essas e outras, dependendo da solução em questão, é muito melhor que o cliente:

-Compartilhe tela
-Bote a mão na massa
-Bote a cabeça para refletir 

E juntos, através das reuniões, ambos vão evoluindo rumo ao sucesso esperado lá no começo.

Quem me conhece sabe que não gosto muito de jogar as coisas nas bacias de: “É” e “NÃO É”, especialmente em Customer Success.

Entretanto, esses dias conversando com uma Startup que está iniciando as operações de CS, concluí algo:

Se a pessoa (CSM) somente realiza calls de acompanhamento sem gerar valor nenhum para o cliente, isso não pode ser chamado de Customer Success.

Um nome bom seria: “Gestor de Projetos” ou algo do tipo, mas CS não.

CS além de acompanhar, trás boas práticas, gera valor intencional, e muitas vezes tem um caráter estratégico ao lidar com sua carteira de clientes.

Afinal, a raiz do no-show (famoso “bolo”) dos clientes muitas vezes está em questionar porque passaria aquele tempo em reunião que não irá agregar em nada na sua evolução com a solução.

Se não gera valor, não é Customer Success. 

Você concorda?

Estava pensando sobre uma diferença relevante de dois termos muito usado no mundo de software nos últimos anos:

Onboarding e Implementação.

Normalmente referidos como primeiros passos de um cliente que acaba de comprar-assinar um novo software, eles tem 3 pontos peculiares que detalho abaixo:

1-Quem bota a mão na massa no Onboarding é o cliente. Quem bota a mão na massa na Implementação é o cliente + o Implementador.

Já que o Onboarding funciona mais como um passo-a-passo guiado e-ou um tira-dúvidas dos pontos que o cliente já levantou para o começo, normalmente funciona com o cliente compartilhando a tela; o cliente botando a mão na massa; o cliente contando seus objetivos com a solução. É como se o CSM fosse o personal trainer desse Onboarding – que não necessariamente vai fazer os exercícios da academia pelo cliente. Aí entra também a importância da estruturação de projetos de Educação para o cliente partindo da premissa: “Que conteúdos podemos criar para o cliente ir adiantando as ações com o software, mesmo antes da primeira reunião com o CSM?”.

Na Implementação (que historicamente tende a ser algo mais técnico) é comum que o implementador bote a mão na massa junto com o cliente, por exemplo, auxiliando com banco de dados, realizando querys, fazendo reuniões extras com o time de desenvolvimento – dentre tantas outras ações práticas.

2-Quem define os prazos no Onboarding é o cliente, com dicas-apoio do CSM. Quem define prazos na Implementação é o Implementador.

No Onboarding por mais que o CSM tenha uma meta, o mesmo não tem o poder de exigir do cliente que faça alguma ação “até amanhã”. O cliente define seus prazos, suas tarefas, e cabe a ele “matar no peito” e agilizar este início por conta própria e entender que se haverá a segunda reunião semana que vem, o melhor seria realizar tais ações para conseguir evoluir porque se o projeto não der certo, o problema maior é dele. Claro, com pitacos importantes do CSM sobre estes prazos.

Na Implementação normalmente existe um cronograma fechado e alinhado das duas partes, já que uma depende da outra totalmente, para que não hajam atrasos no projeto.

3-Quem atinge a ativação no Onboarding é 100% o cliente. Quem atinge a ativação na Implementação são os dois lados.

Como “personal trainer” o CSM de Onboarding consegue levar o cliente ao seu primeiro sucesso com a solução, muitas vezes chamado de Ativação – voltando a ideia da academia, seria como “Perder os 5 primeiros quilos”. Apesar da ajuda do CSM, é o cliente que conquista isso sozinho não só comparecendo nas reuniões, mas tirando tempo para fazer isso fora das reuniões também.

Já na Implementação, por ser um projeto de ambos, essa Ativação (muitas vezes comemorada usando a seguinte frase: “Minha conta foi implementada com sucesso”) depende das tarefas citadas nos itens anteriores, das duas partes.

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Desde as comunicações de Marketing, até as comunicações de Vendas e no alinhamento com o próprio CSM é preciso ficar claro se os primeiros passos serão no estilo de Onboarding ou de Implementação: isso faz toda a diferença.

Abraços!

Normalmente escrevemos sobre o lado bom, benefícios e vantagens em CS.

A alegria de lidar com clientes, ajudá-los evoluir, a criação de processos…

Mas a verdade é: quando os anos se passam sabemos que nem todos os dias são bons, nem todos os clientes alinhados ou interessados, nem todo processo vai vingar.

Um churn inesperado, uma conta importante que vai embora, um desalinhamento entre áreas. São exemplos das dores do crescimento.

“Mas você não é uma pessoa motivada!” podem dizer.

Jeff Haden, autor de “O Mito da Motivação” diria que motivação não é uma pré-condição, é um resultado de uma ou mais ações.

Exemplo: se vou correr somente quando motivado, provavelmente serei sedentário (pré-condição) – mas quando finalizo uma corrida normalmente tenho vontade de correr de novo no dia seguinte (ação).

Como escreveu São Josemaría Escrivá: “‘Passou-me o entusiasmo’, escreveste-me. Tu não deves trabalhar por entusiasmo, mas por Amor; com consciência do dever, que é abnegação”.

Por isso, acredito que maturidade em Customer Success vai muito de entender e estar ciente de que, apesar de tudo, é uma escolha diária. E acho que uma escolha que vai além do salário, como alguns defendem.

Envolve renúncias e alguns sacrifícios, sim.

Como aquela reunião em home office com uma cliente em dificuldade na sexta-feira fim de tarde, que ninguém vai ouvir. Ou todas as dores e incertezas da complexidade em liderar um time que lida com clientes.

Em resumo, só você conhece seu esforço por completo.

Para você que gosta e quer seguir atuando em Customer Success no longo prazo, aviso: não é a carreira mais tranquila, de atalhos ou muitos aplausos. Se você tem condições, certamente existem empregos mais tranquilos ou estáveis.

• Customer Success é muito mais sobre vontade de fazer acontecer e ter a certeza que só nós podemos fazer de hoje melhor que ontem;
• É sobre crescer na carreira, fazendo sua empresa crescer através do crescimento dos clientes;
• É sobre sair da zona de conforto e sobre tentar alcançar a humildade de falar com clientes sabendo que pode ser a 1a vez que ouvem a explicação que damos pela milésima vez;
• É sobre ter paixão e expressar essa paixão no primeiro “Bom dia!” daquele novo dia;
• É uma escolha que faço e que hoje agradeço a perseverança do meu “eu” de anos atrás e da graça de ter tanta gente boa em volta (foram muitos colegas, líderes, liderados e clientes)!

E você, por que escolhe Customer Success diariamente?

*No Customer Success Lab, lançamos nosso Curso “Construindo uma carreira de alta performance em Customer Success” com essas e outras ideias. Confira lá.

Output desse texto: “Em B2B, Customer Success atua onde o Produto não consegue suprir, por si só, necessidades ou desejos dos clientes”.

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Esses dias, concluí uma coisa:

“Quando Produto não supre, entra Customer Success”

Ao ler um livro, que em breve entrará aqui no Blog, do mestre Reid Hoffmann, co-fundador de PayPal e Linkedin, o mesmo afirma que:

“A regra fundamental do atendimento ao cliente tem sido: ‘O cliente tem sempre razão’. Mas, para muitas empresas adeptas a um crescimento acelerado, a regra crucial é: ‘Ofereça o atendimento que você puder, contanto que não atrapalhe… e isso também pode significar que não haverá atendimento!`.

[…] Em larga escala, ignorar seus clientes raramente será positivo. […] Mas para empresas adeptas a um crescimento acelerado, deixar os clientes se sentirem ignorados costuma ser um dos menores incêndios para deixar queimar até que você tenha terminado de apagar os incêndios maiores e mais letais.

[…] No PayPal, de uma equipe de 40 pessoas, designamos 2 para o atendimento. Tínhamos incêndios muito mais urgentes para extinguir: 1-Levantando nossa primeira rodada de capital de risco; 2-Começando competir com a BillPoint; 3-Negociando uma fusão com a X.com de Elon Musk. Ignoramos nossos clientes! Afinal, nenhuma de suas queixas impediu que o volume de transações crescesse exponencialmente.”

Está certo que o autor se refere ao PayPal em uma época que somente focado em Usuários finais, pelo que entendi na leitura, sem grandes parcerias ou ações voltadas a empresa (B2B). Mas o que importa é que o autor preferiu e escolheu ignorar a quantidade de chamados.

Escolheu botar o cliente em último lugar.

Como se ele assumisse a seguinte ideia: “O Resultado Requerido (o que o cliente quer atingir) tem muito mais peso do que a Experiência Adequada (as interações do cliente-empresa)”.

E o enorme Case de Sucesso que é a PayPal me bota em cheque e me faz refletir:

Afinal, estava ele correto? Dizer “não” para dizer outros “sim’s” que chegam no caminho é ok quando estamos falando do lidar com clientes? Aonde entra nossa cultura Centrada no Cliente nesse caso? Pode se dizer que eles cresceram de maneira errada – ou seja, valeria a pena investir no atendimento e Suporte para não deixar clientes sem resposta, mesmo que isso atrasasse o crescimento ou fizesse o PayPal morrer?

O Case B2B da Salesforce

Todos nós conhecemos muito bem a história da Salesforce (B2B complexo, mais votado ao enterprise) e como foi direcionada a quebrar paradigmas, mexer em sua estrutura, e por consequência deste ato corajoso, tivemos o primeiro case de Customer Success no Vale do Silício – que serviu de exemplo e motivação para o resto do mundo de tecnologia.

Pois bem.

Me pergunto: se Produto + o atendimento, provavelmente via Suporte (reativo) suprisse tudo o que clientes precisavam para:

• Permanecerem clientes (Retenção)
• Pagarem mais que pagavam no momento (Expansão)

Por acaso teriam gasto tempo e dinheiro na estruturação de um time de Customer Success? Por acaso isso seria prioridade? Por que mexeriam “em time que está ganhando”?

A complexidade de um produto como a Salesforce, num mercado B2B, com certeza colaborou para que Produto tivesse a AJUDA e a NECESSIDADE de um time de seres humanos que ajudaria proativamente através de dados e inteligência, a gerar valor e entregar sucesso a esses clientes no longo prazo – visando Retenção e Expansão sempre, ou seja “conseguiram encher o copo” para entregar sucesso dos clientes, através de CS, como na figura destacada:

O Produto da Salesforce provavelmente não supriu o necessário (não por ser ruim – mas por ser complexo), e talvez por um desalinhamento e falta de SLA com Vendas (vender a qualquer custo é diferente de vender para clientes que tenham fit mínimo com o Produto – mas isso dá margem outro post).

E no B2C?

Acredito que maioria dos Produtos em B2C são criados para serem auto-suficientes e não precisarem de seres humanos para guiar os usuários proativamente.

Ou por acaso os criadores do Duolingo lançaram e mantém o app pensando: “Se a Maria não entender ou tiver dificuldade nessa parte, vamos gerar uma tarefa para que o CSM dela ligue pra ela” ou no Netflix vermos algo como “O João não assiste nossos filmes há 10 dias! Vamos ligar pra ele?” e até o pessoal do Instagram falando: “Nossa, o José passa 10 horas por dia no nosso app – vamos ligar para lhe oferecer dicas para postar mais fotos” – ou algo assim.

Não vemos isso.

O mais normal, por questões de volume, é que Produtos de consumo tenham foco grande na construção a partir de UX-UI e hoje em dia cada vez mais prezando pela CX (e até Gamification) – e um time de Suporte reativo (e até Bots e Central de Ajuda) para auxiliar caso isso não fique claro ou não resolva.

Por isso é quase impossível em casos de B2C com grande volume de clientes, pensar em um time de CS que tenha clientes fixos e encarteirados – e os clientes tenham CS dedicado.

O produto em B2C normalmente supre o esperado e o que sobra fica com Suporte – é quase como o estilo desse tipo de jogo.

O case B2B ActiveCampaign

Voltando ao B2B, agora em um case de PMEs (Pequenos e Médios negócios)…

Há cerca de 1 ano e meio aceitei participar de uma grande aventura de aprendizado na minha carreira:

Me unir ao time de expansão Brasil-LATAM da ActiveCampaign, na área de Customer Success.

Para quem não conhece, temos um software B2B que atende mais de 130.000 clientes no mundo inteiro.

E esse é o case que vivencio no dia a dia e que reforça a ideia de que “Quando o Produto não supre, entra Customer Success”.

Fiquei impressionado com a quantidade de pessoas que trabalham em Customer Success. É bastante gente, sim, mas lembra que eu falei 130.000 clientes?

O time é muito pequeno, se formos trabalhar em um equivalente ao número de clientes (e até ao número de funcionários!). Menos de 8% da empresa trabalha em Customer Success.

Por que?

O Produto supre.

O Suporte reativo é bem estruturado. E uma parcela minúscula (chutaria menos de 5%) de clientes possuem CSM fixo ou dedicado (que tem carteira de clientes). O restante dos clientes possuem direito algumas reuniões ou nem isso. E as métricas de crescimento (Retenção e Expansão) da empresa são impressionantes – desde 2003 (especialmente desde 2013, quando se tornou SaaS)!

Se falarmos para para o board: “Nosso plano é contratar o dobro de pessoas para atuar em Customer Success pois outras empresas B2B Tech tem, normalmente, muito mais CS por cliente – ou muito mais cliente que tem CS fixo e dedicado.”, o board provavelmente falará:

“Mas os números de vocês já são fantásticos! Mais vale continuar investindo em Produto, Engenharia, Infra e por aí vai.”

Quando Produto supre a maior parte de necessidades e desejos, Customer Success se faz necessário em menor escala.

Ou seja, se aparentemente a ActiveCampaign não tem problemas que botam em cheque sua existência ou crescimento e o Produto supre as necessidades pela forma que foi desenhado e construído, além do time de Educação auxiliar clientes com diversas ações 1-Many, pra que mais CS?

O case B2C Marketplace do FoodPanda

O Marketplace B2C europeu-asiático FoodPanda, que entrega comidas, mercadorias e compras de Supermercado – entre outras soluções traz um exemplo interessante, através de meu amigo Guilherme Porto:

“Pra positivar o EBITDA da empresa e ao mesmo tempo manter volume crescendo e escalando, eu preciso fazer a conta de cada centavo de custo e receita de um pedido (ordem).

Se o Customer Service 10 segundos mais rápido pra primeira resposta custar 10 centavos a mais por pedido – e isso não direciona para retenção de clientes, logo eu não vou investir para aumentar minha base de pessoas em Customer Service.

Por aqui, se consigo manter a retenção saudável (através de estratégias de CX tech-touch, por exemplo), ao invés de usar dinheiro para mais gente em Customer Service, eu boto esse dinheiro em aquisição”.

Então, o que fazer?

Sinceramente, e em linhas gerais:

• Investir continuamente em Produto e pensar no cliente e na forma que ele utiliza e atinge resultados dentro de Produto – e isso não quer dizer criar um Produto perfeito e fugir do MVP, mas não parar de evoluir

• Testar a estruturação de Customer Success e também Educação de clientes sempre focada em Retenção + Expansão (independente de quantos e quais sub setores serão criados aqui) suprindo o que o cliente não consegue/tem dificuldade/pode explorar mais e melhor dentro de Produto. Faça isso rápido!

Exemplo: Quando os clientes cadastram os Usuários, geralmente esquecem de incluir aquele campo específico que é essencial para que consigam bem utilizar o Produto. Enquanto isso está sendo corrigido em Produto, o time de CS auxilia nesse ponto em toda a call de Onboarding.

Customer Success não faz milagre, especialmente milagre em um curtíssimo espaço de tempo!

O dever de quem estrutura a área de CS, repetindo as palavras que meu grande amigo Edu Tavares uma vez me falou é:

“Passar o dia aplicando maneiras de gerar mais Sucesso aos clientes (Retenção + Expansão) sem contratar mais CSMs”.

Parece justo.

Finalização

Concluo pensando que Customer Success em empresas tech, quando estruturado da maneira certa, raramente é estruturado à toa – porque é moda ou é bonito, mas sim pois precisa suprir a solução em questão para alavancar os Unit Economics especialmente LTV.

Mas afinal, o que é o ideal? Simplesmente escalar e não ter CS?

Não é bem assim! Em muitos casos CS é parte essencial do Sucesso que o cliente atinge, como em Produtos Complexos por exemplo – mas admito que muito Software que conheço poderia dar mais tempo, budget e direcionamento para Produto “ocupar mais espaço no copo”, se assim posso dizer.

Voltando ao exemplo do copo, pergunto: quanto deste copo, hoje, seu Produto precisa ser suprido com o auxílio de Customer Success?

Até a próxima!