Lui von Holleben

A entrevistada da vez é uma grande amiga e ex-colega de trabalho, Leticia Rodrigues, da Resultados Digitais.

Iniciamos, juntamente com outros colegas, a área de Treinamento e Educação na RD: seja para novos talentos, para os vendedores novos em rampeamento, e os vendedores rampeados.

O assunto é muito pertinente para o mundo de Vendas em Inside Sales, pois há uma grande confusão sobre o papel de uma área de Sales Enablement em uma empresa. É como costumo falar: se os gringos no Vale do Silício estão fazendo, precisamos entender. E ela manja muito. 

Então, seguem as 5 Perguntas feitas a uma das únicas pessoas que trabalham com esse modelo no Brasil (se não a única)!

1-Por que você se considera Sales Enablement e não Sales Trainer? Qual a diferença entre as duas áreas?

A função de Sales Trainer está englobada na estratégia de Sales Enablement. De forma simplificada, um trainer é responsável por facilitar um conteúdo – seja em sala de aula, em vídeo ou no dia a dia.

Já a estratégia de Sales Enablement foca em melhorar a eficiência da operação de vendas de forma geral, e treinamentos são uma das ferramentas possíveis de serem usadas para atingir esse fim. Sendo assim, dependendo do tamanho da operação, as duas funções podem ser exercidas pela mesma pessoa – que em geral começa com o Head da área.

2-Como você se tornou Sales Enablement?

Foi um desdobramento da job que eu já exercia antes, como Coordenadora de Vendas. Como eu gerenciava o time de vendedores em rampeamento, desenvolvi todo o programa de formação inicial de Vendas, que incluía desde os inputs de contratação (mapeamento de competências, estudo de perfil ideal), o processo seletivo itself, a facilitação dos treinamentos iniciais e, claro, a gestão comercial das metas desse time. Com o amadurecimento desses processos, a necessidade de escala desse programa e de ampliação dessas ações para o restante da equipe, criamos a área de Sales Enablement.

3-Como é um dia a dia na sua área?

É muito parecido com o dia a dia de uma equipe de projetos, mas como todos nós (eu, inclusive) temos berço de vendedor, incluímos algumas práticas de Vendas no nosso dia a dia – como um foco muito grande em métricas e indicadores de sucesso; praticamos nossos treinamentos em Roleplays e temos processo para tudo. Um dia típico do time tem cerca de 40% do seu tempo em sala de aula e o restante em criação de conteúdo e análise de resultados. O meu dia a dia pessoalmente tem uma carga maior de análise – tanto de resultados do time de vendas quanto dos trainers – e interface com outras áreas stakeholders do time. Eventualmente eu facilito treinamentos e palestras externas.

4-Você foi para o Vale do Silício no início deste ano para aprender um pouco mais sobre o tema. Quais foram os 3 maiores aprendizados?

O primeiro aprendizado foi na verdade uma constatação. Percebi que a comunidade que estamos criando no segmento de tecnologia no Brasil não fica atrás das melhores práticas de gestão e treinamento do Vale! A gente sempre se espelha muito nas práticas do vale e damos pouco valor ao que temos dentro de casa. E temos muita coisa boa aqui. O próprio programa de rampeamento da RD foi muito elogiado nas empresas em que tive o prazer de fazer benchmarking e foi muito legal conversar com VPs e C-levels de Vendas e de Enablement em pé de igualdade. Uma experiência muito rica.

O segundo foi sobre contratação. Parece mais do mesmo, mas essa é uma preocupação muito grande da maioria das empresas: a régua é alta pra entrar. E elas investem pesado na criação de uma marca empregadora forte, que começa na disseminação de uma cultura igualmente forte – assim seus próprios funcionários se tornam seus embaixadores. Há muito incentivo de desenvolvimento para eles: cursos, treinamentos, qualidade de vida, escritórios que permitam exercer sua função com a maior qualidade possível (desde a escolha de cores, ergonomia, língua mãe, “cool stuff”, etc).

E a última foi sobre colaboração. A cidade respira colaboração. O conhecimento e boas práticas são amplamente disseminados entre todos, sem restrições, sem condicionais. É possível ir a eventos gratuitos todos os dias, mais de uma vez por dia, que existem para que as pessoas aprendam umas com as outras (é claro que eventualmente o objetivo final é a venda de algo, mas isso não transforma o encontro num grande “jabá” ou diminui a riqueza da troca de informações). E tenho certeza que isso é o que faz com que as empresas inovem na velocidade “da luz” – a criação de uma comunidade que cresce junto e que se ajuda.

5-Quais dicas você daria para um vendedor que tem um sonho de trabalhar em áreas que envolvem desenvolvimento de outros vendedores e educação?

Seja o melhor na sua função! A gente só ensina bem aquilo que domina – você vai conseguir ter muito mais experiências para trocar e conhecimento para passar, além de ter credibilidade como facilitador.

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Seguem os contatos da Leticia, para os que desejarem se aprofundar e entrar em contato:

Linkedin: www.linkedin.com/in/leticiadecastrorodrigues

Email: [email protected]

Esses dias dois pensamentos vieram a minha mente: “Por que John Sculley foi contratado na Apple 83?” e “Por que Steve Jobs deixou a Apple 2 anos depois?”.

Uma entrevista esclarecedora de Sculley serviu para contar a história toda, mas para simplificar minha teoria trago um pensamento que vai de encontro a um artigo recente aqui do blog chamado “O grande perigo dos 5%”.

Acredito que cada startup tem diferentes “ondas” ao longo de sua história.

A duração dessas ondas depende muito de diversos fatores, como: modelo de negócio; aceleração financeira ou não; velocidade de crescimento de time; pivotagem; etc. Ou seja, algumas startups permanecem na primeira onda por 3 meses, outras por 1 ano, realmente depende muito de caso a caso.

No desenho abaixo (feito com orgulho no Paint) trago um exemplo simples:

Importante: essas ondas podem se sobrepor, ou seja, uma onda pode iniciar sem a anterior ter oficialmente acabado. Complexo como uma startup que deseja crescer.

Voltando a Jobs: por que saiu da Apple? Pois não conseguiu “surfar a onda” do momento, a onda que a Apple precisava para continuar crescendo, dominando o mercado e principalmente não ficando para trás. E pior: porque, possivelmente, ignorou essa nova onda, fazendo as coisas em um modo antigo que fez a Apple crescer até 1983, mas claramente não funcionaria para os outros anos.

A volta dele em 1997, pra mim, tem o mesmo motivo: estava mais preparado do que nunca para a onda do momento, sendo rápido ao corrigir os principais gargalos.

E você: está situado na “onda” que sua startup se encontra nesse momento? Como você reage a isso? Consegue fazer uma linha do tempo e entender como isso mudou ao longo do caminho?

O mundo de hoje pertence aos resilientes.

Como disse Dom Helder Câmara: “É preciso mudar muito para ser você mesmo”, e traduzo essa frase à carreira: “É preciso melhorar muito para permanecer relevante no mercado”, especialmente em tecnologia.

Até a próxima!