“The Great Mental Models” ( Parrish/Beaubien) – Frases de Livros

Este foi um dos livros recomendados pelo time da Astella Investimentos em 2021.

Como diria o site do projeto “The Great Mental Models”:

“Este projeto é a maneira mais clara de mudar a maneira como você vê o mundo, evitar problemas antes que eles aconteçam e tomar melhores decisões“.

E realmente, este Volume 1 intitulado “General Thinking Concepts” traz diversos conceitos e maneiras diferentes de abordar, reagir, e entender problemas. Percebi que maioria das vezes agimos como trens desenfreados, reagindo imediatamente a situações e deixando o coração (e o emocional) falarem mais alto. Ou até sofrendo por antecipação (ansiedade).

Tomar decisões fora do auge da alegria; do auge da raiva; do auge da tristeza e afins é por si só um grande exercício – de restante as dicas e meios que esse livro nos traz complementam bem essa evolução pessoal.

Este livro me ajudou e ajudará a ser mais racional.

Portanto, como de costume, seguem as melhores frases em tradução livre (e em seguidas as frases originais em inglês):

Prefácio

  • Eu brinco com meus filhos que se você quer sugar o cérebro de alguém, você deve simplesmente ler um livro. Toda a grande sabedoria da humanidade está escrita em algum lugar.
  • Você só pensa que sabe, na verdade. E a maioria de suas ações é baseada em conhecimento incompleto e você realmente não sabe do que se trata, ou qual é o propósito do mundo, ou sabe muitas outras coisas. É possível viver e não saber. (Richard Feynman)

Adquirindo Sabedoria

  • Acredito na disciplina de dominar o melhor do que outras pessoas descobriram. Charlie Munger

Na vida e nos negócios, a pessoa com menos pontos cegos vence. Remover pontos cegos significa que vemos, interagimos e nos aproximamos da compreensão da realidade.

  • Pensamos melhor. E pensar melhor é encontrar processos simples que nos ajudem a lidar com problemas de múltiplas dimensões e perspectivas, permitindo-nos escolher melhor as soluções que se encaixam no que importa para nós. A habilidade de encontrar as soluções certas para os problemas certos é uma forma de sabedoria.
The Great Mental Models Volume 1: General Thinking Concepts - Farnam Street
  • Embora não possamos prever quais problemas inevitavelmente surgirão na vida, podemos aprender ideias testadas pelo tempo que nos ajudam a nos preparar para o que quer que o mundo nos traga.
  • Peter Bevelin, colocou melhor: “Eu não quero ser um grande solucionador de problemas. Eu quero evitar problemas – evitar que eles aconteçam e fazer isso desde o início.”

Não há sistema que possa nos preparar para todos os riscos. Fatores de chance introduzem um nível de complexidade que não é inteiramente previsível. Mas ser capaz de recorrer a um repertório de modelos mentais pode nos ajudar a minimizar o risco ao entender as forças que estão em jogo.

  • « Há esses dois peixes jovens nadando e por acaso encontram um peixe mais velho nadando para o outro lado, que acena para eles e diz: “Bom dia, rapazes. Como está a água?” E os dois peixes jovens nadam um pouco, e então, eventualmente, um deles olha para o outro e diz “O que diabos é água?” » (David Foster Wallace)
  • Primeiro, temos tanto medo do que os outros dirão sobre nós que deixamos de expor nossas ideias e as sujeitamos a críticas. Assim podemos estar sempre certos. Em segundo lugar, se colocamos nossas ideias lá fora e elas forem criticadas, nosso ego intervém para nos proteger. Passamos a investir na defesa em vez de atualizar nossas ideias.

Temos medo de aprender e admitir quando não sabemos o suficiente. Esta é a mentalidade que leva a más decisões. Eles são uma fonte de estresse e ansiedade e consomem enormes quantidades de tempo.

  • O ego nos impulsiona. Por que, sem ego, tentaríamos viajar para Marte? Afinal, nunca foi feito antes. Nós nunca começaríamos um negócio porque a maioria deles falha. Precisamos aprender a entender quando o ego nos serve e quando nos atrapalha. Envolver o ego em resultados em vez de em nós mesmos torna mais fácil atualizar nossas opiniões.
  • Um engenheiro geralmente pensa em termos de sistemas por padrão. Um psicólogo pensará em termos de incentivos. Uma pessoa de negócios pode pensar em termos de custo de oportunidade e risco-recompensa. Por meio de suas disciplinas, cada uma dessas pessoas vê parte da situação, a parte do mundo que faz sentido para elas. Nenhum deles, no entanto, vê toda a situação a menos que esteja pensando de forma multidisciplinar. Em suma, eles têm pontos cegos. Grandes pontos cegos. E eles não estão cientes de seus pontos cegos.

« O principal inimigo das boas decisões é a falta de perspectivas suficientes sobre um problema. » (Alain de Botton)

O mapa não é o território

  • O mapa não é o território. Em outras palavras, a descrição da coisa não é a coisa em si. O modelo não é a realidade.
  • Os mapas fazem parte da sociedade humana há muito tempo. São ferramentas valiosas para transmitir conhecimento. Ainda assim, ao usar mapas, abstrações e modelos, devemos sempre estar atentos às suas limitações. São, por definição, reduções de algo muito mais complexo. Há sempre pelo menos um elemento de subjetividade, e precisamos lembrar que eles são criados em momentos específicos do tempo.

Círculo de Competência

  • Eu não sou nenhum gênio. Sou inteligente em alguns pontos, mas fico perto desses pontos. (Thomas Watson)
  • Se você sabe o que entende, sabe onde tem vantagem sobre os outros. Quando você é honesto sobre onde está faltando seu conhecimento, você sabe onde está vulnerável e onde pode melhorar.

Se você não tem pelo menos alguns anos e alguns fracassos em seu currículo, você não pode se considerar competente em um círculo.

  • No poema de Alexander Pope “An Essay on Criticism”, ele escreve: “Um pouco de aprendizado é uma coisa perigosa; Beba bem, ou não prove a fonte de Pierian: Lá os goles rasos intoxicam o cérebro, E beber em grande parte nos deixa sóbrios novamente.”
  • Não há atalho para a compreensão. Construir um círculo de competência requer anos de experiência, de cometer erros e de buscar ativamente melhores métodos de prática e pensamento.
  • Existem 3 práticas-chave necessárias para construir e manter um círculo de competência: curiosidade e desejo de aprender, monitoramento e feedback.
  • Você precisa monitorar seu histórico em áreas nas quais você tem ou deseja ter um círculo de competência. E você precisa ter a coragem de monitorar honestamente para que o feedback possa ser usado a seu favor.

Você deve ocasionalmente solicitar feedback externo. Isso ajuda a construir um círculo, mas também é fundamental para manter um.

  • Muitos profissionais têm um problema de ego: sua visão de si mesmos não se alinha com a forma como as outras pessoas os veem. Antes que as pessoas possam mudar, elas precisam conhecer essas visões externas. Precisamos procurar pessoas em quem confiamos, que possam nos dar um feedback honesto sobre nossas características. Essas pessoas estão em condições de nos observar operando dentro de nossos círculos e, portanto, podem oferecer perspectivas relevantes sobre nossa competência.
  • É extremamente difícil manter um círculo de competência sem uma perspectiva externa.
  • Aprenda pelo menos o básico do reino em que você está operando, enquanto reconhece que você é um “Estranho no ninho”, não um “Local”.
  • A ideia de um círculo de competência no campo dos investimentos foi muito bem formulada por Warren Buffett, da Berkshire Hathaway. Quando perguntado, ele recomendou que cada indivíduo se atenha à sua área de competência especial e seja muito relutante em se desviar. Pois quando nos afastamos demais, chegamos a áreas onde nem sabemos o que não sabemos. Podemos nem mesmo saber as perguntas que precisamos fazer.

Falsificabilidade

  • Karl Popper escreveu: “Uma teoria é parte da ciência empírica se, e somente se, entrar em conflito com experiências possíveis e, portanto, é, em princípio, falsificável pela experiência”. A ideia aqui é que, se você não pode provar que algo está errado, também não pode provar que está certo.
  • A falsificação é o oposto da verificação; você deve tentar mostrar que a teoria está incorreta, e se você falhar em fazê-lo, você realmente a fortalece. Para entender como isso funciona na prática, pense na evolução. À medida que as mutações aparecem, a seleção natural elimina o que não funciona, fortalecendo assim a aptidão do resto da população.

Em vez de chamá-los de interpretações, nós os chamamos de leis, ou alguma palavra similarmente conotativa que implica um estado imutável e universal que não está aberto ao debate, dando-lhes uma autoridade que eles não conquistaram.

Primeiros Princípios

  • Os primeiros princípios não fornecem uma lista de verificação de coisas que sempre serão verdadeiras; nosso conhecimento dos primeiros princípios muda à medida que entendemos mais.
  • Quando se trata disso, tudo o que não é uma lei da natureza é apenas uma crença compartilhada. O dinheiro é uma crença compartilhada. Assim é uma fronteira. Assim são os bitcoins. Assim é o amor. A lista continua.
  • Se quisermos identificar os princípios em uma situação para superar o dogma e a crença compartilhada, existem duas técnicas que podemos usar: o questionamento socrático e os 5 Porquês.
  • O questionamento socrático geralmente segue este processo: esclarecer seu pensamento e explicar as origens de suas ideias. (Por que eu acho isso? O que exatamente eu acho?) Suposições desafiadoras. (Como eu sei que isso é verdade? E se eu pensasse o contrário?) Procurando evidências. (Como posso comprovar isso? Quais são as fontes?) Considerando perspectivas alternativas. (O que os outros podem pensar? Como eu sei que estou certo?) Examinando consequências e implicações. (E se eu estiver errado? Quais são as consequências se eu estiver?) Questionando as perguntas originais. (Por que eu pensei isso? Eu estava correto? Que conclusões posso tirar do processo de raciocínio?)
  • Os 5 Porquês é um método enraizado no comportamento das crianças. As crianças pensam instintivamente nos primeiros princípios. Assim como nós, eles querem entender o que está acontecendo no mundo. Para fazer isso, eles intuitivamente rompem a neblina com um jogo que alguns pais temem, mas que é excepcionalmente útil para identificar os primeiros princípios: perguntar repetidamente “por quê?” O objetivo dos Cinco Porquês é pousar em um “o quê” ou “como”.

Se eles terminarem com um “porque eu disse” ou “apenas é”, você sabe que chegou a uma suposição que pode ser baseada na opinião popular, mito cultural ou dogma. Estes não são os primeiros princípios.

  • «A ciência é muito mais do que um corpo de conhecimento. É uma forma de pensar.» (Carl Sagan)
  • «Quanto aos métodos, pode haver um milhão e mais alguns, mas os princípios são poucos. O homem que compreende os princípios pode selecionar com sucesso seus próprios métodos. O homem que tenta métodos, ignorando princípios, certamente terá problemas.» (Harrington Emerson)
  • Todos nós nascemos bastante criativos, mas durante nossos anos de formação, isso pode ser derrotado por pais e professores ocupados. Como adultos, confiamos na convenção e no que nos dizem porque é mais fácil do que dividir as coisas em primeiros princípios e pensar por si mesmo. Pensar nos primeiros princípios é uma maneira de tirar as viseiras. A maioria das coisas de repente parece mais possível.

Experiência de Pensamento

  • A criatividade é a inteligência se divertindo. (Anônimo)
  • Como qualquer um que viu “De Volta para o Futuro” sabe, uma pequena mudança no passado pode ter um efeito enorme e imprevisível no futuro.
  • Simplesmente não sabemos o que mais teria acontecido se Cleópatra não tivesse conhecido César ou se você não estivesse preso naquele aeroporto. Os resultados potenciais são muito caóticos.
  • Intuir o não intuitivo: Um dos usos dos experimentos mentais é melhorar nossa capacidade de intuir o não intuitivo. Em outras palavras, um experimento mental nos permite verificar se nossa intuição natural está correta, executando experimentos em nossas mentes deliberadas e conscientes que esclarecem um ponto.

Necessidade e Suficiência

  • Em matemática eles chamam de conjuntos. O conjunto de condições necessárias para se tornar bem-sucedido é uma parte do conjunto que é suficiente para se tornar bem-sucedido. Mas o próprio conjunto suficiente é muito maior do que o conjunto necessário. Sem essa distinção, é muito fácil sermos enganados pelas histórias erradas

Pensamento de segunda ordem

  • Pensar em termos do sistema em que você está operando permitirá que você veja que suas consequências têm consequências. Pensar em um problema o máximo possível com as informações que você tem nos permite considerar tempo, escala, limites e muito mais. E pesar caminhos diferentes é o que é pensar. Um pouco de tempo gasto pensando no futuro pode nos poupar muito tempo depois.

Pensamento Probabilístico

A teoria da probabilidade é a única ferramenta matemática disponível para ajudar a mapear o desconhecido e o incontrolável. É uma sorte que essa ferramenta, embora complicada, seja extraordinariamente poderosa e conveniente. (Benoit Mandelbrot)

  • O cerne do pensamento bayesiano é este: dado que temos informações limitadas, mas úteis sobre o mundo, e estamos constantemente encontrando novas informações, provavelmente devemos levar em conta o que já sabemos quando aprendemos algo novo. Tanto quanto possível. O pensamento bayesiano nos permite usar todas as informações prévias relevantes na tomada de decisões. Os estatísticos podem chamar isso de taxa básica, recebendo informações externas sobre situações passadas como a que você está.
  • É importante lembrar que as próprias prévias são estimativas de probabilidade. Para cada bit de conhecimento prévio, você não está colocando em uma estrutura binária, dizendo que é verdade ou não. Você está atribuindo uma probabilidade de ser verdade. Portanto, você não pode deixar seus antecedentes atrapalharem o processamento de novos conhecimentos. Em termos bayesianos, isso é chamado de razão de verossimilhança ou fator de Bayes. Qualquer nova informação que você encontrar que desafie uma anterior simplesmente significa que a probabilidade de que a anterior seja verdadeira pode ser reduzida.

Como nos beneficiamos da incerteza de um mundo que não entendemos, dominado por “caudas longas”? A resposta para isso foi fornecida por Nassim Taleb em um livro curiosamente intitulado: Antifragile.

  • Podemos pensar em 3 categorias de objetos: aqueles que são prejudicados pela volatilidade e imprevisibilidade, aqueles que são neutros à volatilidade e imprevisibilidade e, finalmente, aqueles que se beneficiam disso. A última categoria é antifrágil – como um pacote que quer ser maltratado. Até certo ponto, certas coisas se beneficiam da volatilidade, e é assim que queremos ser.
  • A mentalidade antifrágil é única. Sempre que possível, tente criar cenários onde a aleatoriedade e a incerteza sejam seus amigos, não seus inimigos.
  • Pensar com sucesso em tons de probabilidade significa identificar grosseiramente o que importa, ter uma noção das probabilidades, verificar nossas suposições e depois tomar uma decisão. Podemos agir com um nível mais alto de certeza em situações complexas e imprevisíveis. Nunca podemos conhecer o futuro com precisão exata. O pensamento probabilístico é uma ferramenta extremamente útil para avaliar como o mundo provavelmente será, para que possamos elaborar estratégias de maneira eficaz.

Inversão

  • A inversão é uma ferramenta poderosa para melhorar seu pensamento porque ajuda a identificar e remover obstáculos ao sucesso.
  • Existem duas abordagens para aplicar a inversão em sua vida. Comece assumindo que o que você está tentando provar é verdadeiro ou falso, então mostre o que mais teria que ser verdade. Em vez de mirar diretamente no seu objetivo, pense profundamente sobre o que você quer evitar e veja quais opções sobraram.
  • A inversão nos mostra que nem sempre precisamos ser gênios, nem precisamos limitar sua aplicação a provas matemáticas e científicas. Simplesmente inverta, sempre inverta, quando estiver preso. Se você levar a sério os resultados de sua inversão, poderá fazer um grande progresso na solução de seus problemas.

Navalha de Occam

  • Qualquer um pode tornar o simples complicado. Criatividade é tornar o complicado simples. Charles Mingus
  • O Occam’s Razor é uma ótima ferramenta para evitar complexidade desnecessária, ajudando você a identificar e se comprometer com a explicação mais simples possível.
  • Quando Louis Gerstner assumiu a IBM no início dos anos 1990, durante um dos piores períodos de luta de sua história, muitos especialistas em negócios pediram uma declaração de sua visão.
  • Inteligentemente, Gerstner percebeu que a abordagem simples provavelmente seria a mais eficaz. Sua famosa resposta foi que “a última coisa que a IBM precisa agora é uma visão”. O que a IBM realmente precisava fazer era atender seus clientes, competir por negócios no aqui e agora e se concentrar em negócios que já eram lucrativos. Precisava de uma execução de negócios simples e obstinada.


Navalha de Hanlon

  • Difícil de rastrear em sua origem, a Navalha de Hanlon afirma que não devemos atribuir à malícia o que é mais facilmente explicado pela estupidez. Em um mundo complexo, usar esse modelo nos ajuda a evitar a paranóia e a ideologia.
  • Sempre presumir que a malícia o coloca no centro do mundo de todos os outros. Esta é uma abordagem incrivelmente egocêntrica da vida. Na realidade, para cada ato de malícia, quase certamente há muito mais ignorância, estupidez e preguiça.
  • Em última análise, a Navalha de Hanlon demonstra que existem menos vilões verdadeiros do que você imagina – o que as pessoas são é humano e, como você, todos os humanos cometem erros e caem em armadilhas de preguiça, pensamento ruim e incentivos ruins. Nossas vidas são mais fáceis, melhores e mais eficazes quando reconhecemos essa verdade e agimos de acordo.

Frases originais, em inglês:

Preface

I Joke with my kids that if you want to suck up someone’s brain, you should simply read a book. All the great wisdom of humanity is written down somewhere.

You only think you know, as a matter of fact. And most of your actions are based on incomplete knowledge and you really don’t know what it is all about, or what the purpose of the world is, or know a great deal of other things. It is possible to live and not know. » Richard Feynman1

Acquiring Wisdom

I believe in the discipline of mastering the best of what other people have figured out. Charlie Munger1

In life and business, the person with the fewest blind spots wins. Removing blind spots means we see, interact with, and move closer to understanding reality.

We think better. And thinking better is about finding simple processes that help us work through problems from multiple dimensions and perspectives, allowing us to better choose solutions that fit what matters to us. The skill for finding the right solutions for the right problems is one form of wisdom.

While we can’t predict which problems will inevitably crop up in life, we can learn time-tested ideas that help us prepare for whatever the world throws at us.

Peter Bevelin, put it best: “I don’t want to be a great problem solver. I want to avoid problems—prevent them from happening and doing it right from the beginning.”

There is no system that can prepare us for all risks. Factors of chance introduce a level of complexity that is not entirely predictable. But being able to draw on a repertoire of mental models can help us minimize risk by understanding the forces that are at play.

« There are these two young fish swimming along and they happen to meet an older fish swimming the other way, who nods at them and says “Morning, boys. How’s the water?” And the two young fish swim on for a bit, and then eventually one of them looks over at the other and goes “What the hell is water?” » David Foster Wallace5

First, we’re so afraid about what others will say about us that we fail to put our ideas out there and subject them to criticism. This way we can always be right. Second, if we do put our ideas out there and they are criticized, our ego steps in to protect us. We become invested in defending instead of upgrading our ideas.

We are afraid to learn and admit when we don’t know enough. This is the mindset that leads to poor decisions. They are a source of stress and anxiety, and consume massive amounts of time.

Ego propels us. Why, without ego, would we even attempt to travel to Mars? After all, it’s never been done before. We’d never start a business because most of them fail. We need to learn to understand when ego serves us and when it hinders us. Wrapping ego up in outcomes instead of in ourselves makes it easier to update our views.

An engineer will often think in terms of systems by default. A psychologist will think in terms of incentives. A business person might think in terms of opportunity cost and risk-reward. Through their disciplines, each of these people sees part of the situation, the part of the world that makes sense to them. None of them, however, see the entire situation unless they are thinking in a multidisciplinary way. In short, they have blind spots. Big blind spots. And they’re not aware of their blind spots.

« The chief enemy of good decisions is a lack of sufficient perspectives on a problem. » Alain de Botton9

The Map is not the Territory

the map is not the territory. In other words, the description of the thing is not the thing itself. The model is not reality. The abstraction is not the abstracted.

Maps have long been a part of human society. They are valuable tools to pass on knowledge. Still, in using maps, abstractions, and models, we must always be wise to their limitations. They are, by definition, reductions of something far more complex. There is always at least an element of subjectivity, and we need to remember that they are created at particular moments in time.

Circle of Competence

I’m no genius. I’m smart in spots—but I stay around those spots. Thomas Watson1

If you know what you understand, you know where you have an edge over others. When you are honest about where your knowledge is lacking you know where you are vulnerable and where you can improve.

if you don’t have at least a few years and a few failures under your belt, you cannot consider yourself competent in a circle.

In Alexander Pope’s poem “An Essay on Criticism,” he writes: “A little learning is a dangerous thing; Drink deep, or taste not the Pierian spring: There shallow draughts intoxicate the brain, And drinking largely sobers us again.”

There is no shortcut to understanding. Building a circle of competence takes years of experience, of making mistakes, and of actively seeking out better methods of practice and thought.

There are three key practices needed in order to build and maintain a circle of competence: curiosity and a desire to learn, monitoring, and feedback.

you need to monitor your track record in areas which you have, or want to have, a circle of competence. And you need to have the courage to monitor honestly so the feedback can be used to your advantage.

you must occasionally solicit external feedback. This helps build a circle, but is also critical for maintaining one.

A lot of professionals have an ego problem: their view of themselves does not line up with the way other people see them. Before people can change they need to know these outside views. We need to go to people we trust, who can give us honest feedback about our traits. These people are in a position to observe us operating within our circles, and are thus able to offer relevant perspectives on our competence.

It is extremely difficult to maintain a circle of competence without an outside perspective.

Learn at least the basics of the realm you’re operating in, while acknowledging that you’re a Stranger, not a Lifer. However, keep in mind that basic information is easy to obtain and often gives the acquirer an unwarranted confidence.

The idea a circle of competence in the realm of investments was stated very well by Berkshire Hathaway’s Warren Buffett. When asked, he recommended that each individual stick to their area of special competence, and be very reluctant to stray. For when we stray too far, we get into areas where we don’t even know what we don’t know. We may not even know the questions we need to ask.

Supporting Idea: Falsifiability

Karl Popper wrote “A theory is part of empirical science if and only if it conflicts with possible experiences13 and is therefore in principle falsifiable by experience.” The idea here is that if you can’t prove something wrong, you can’t really prove it right either.

Falsification is the opposite of verification; you must try to show the theory is incorrect, and if you fail to do so, you actually strengthen it. To understand how this works in practice, think of evolution. As mutations appear, natural selection eliminates what doesn’t work, thereby strengthening the fitness of the rest of the population.

Instead of calling them interpretations, we call them laws, or some similarly connotative word that implies an unchanging and universal state that is not open to debate, giving them an authority that they haven’t earned.

First Principles Thinking

First principles do not provide a checklist of things that will always be true; our knowledge of first principles changes as we understand more.

When it comes down to it, everything that is not a law of nature is just a shared belief. Money is a shared belief. So is a border. So are bitcoin. So is love. The list goes on.

If we want to identify the principles in a situation to cut through the dogma and the shared belief, there are two techniques we can use: Socratic questioning and the Five Whys.

Socratic questioning generally follows this process: Clarifying your thinking and explaining the origins of your ideas. (Why do I think this? What exactly do I think?) Challenging assumptions. (How do I know this is true? What if I thought the opposite?) Looking for evidence. (How can I back this up? What are the sources?) Considering alternative perspectives. (What might others think? How do I know I am correct?) Examining consequences and implications. (What if I am wrong? What are the consequences if I am?) Questioning the original questions. (Why did I think that? Was I correct? What conclusions can I draw from the reasoning process?)

The Five Whys is a method rooted in the behavior of children. Children instinctively think in first principles. Just like us, they want to understand what’s happening in the world. To do so, they intuitively break through the fog with a game some parents have come to dread, but which is exceptionally useful for identifying first principles: repeatedly asking “why?” The goal of the Five Whys is to land on a “what” or “how”.

If they end up with a “because I said so” or ”it just is”, you know you have landed on an assumption that may be based on popular opinion, cultural myth, or dogma. These are not first principles.

«Science is much more than a body of knowledge. It is a way of thinking.» Carl Sagan2

«As to methods, there may be a million and then some, but principles are few. The man who grasps principles can successfully select his own methods. The man who tries methods, ignoring principles, is sure to have trouble.» Harrington Emerson8

We’re all born rather creative, but during our formative years, it can be beaten out of us by busy parents and teachers. As adults, we rely on convention and what we’re told because that’s easier than breaking things down into first principles and thinking for yourself. Thinking through first principles is a way of taking off the blinders. Most things suddenly seem more possible.

Thought Experiment

Creativity is intelligence having fun. Anonymous

As anyone who’s seen Back to the Future knows, a small change in the past could have a massive, unpredictable effect on the future.

We simply don’t know what else would have occurred had Cleopatra not met Caesar or had you not been stuck at that airport. The potential outcomes are too chaotic.

Intuiting the non-intuitive: One of the uses of thought experiments is to improve our ability to intuit the non-intuitive. In other words, a thought experiment allows us to verify if our natural intuition is correct by running experiments in our deliberate, conscious minds that make a point clear.

Supporting Idea: Necessity and Sufficiency

In mathematics they call these sets. The set of conditions necessary to become successful is a part of the set that is sufficient to become successful. But the sufficient set itself is far larger than the necessary set. Without that distinction, it’s too easy for us to be misled by the wrong stories.

Second-Order Thinking

Thinking in terms of the system in which you are operating will allow you to see that your consequences have consequences. Thinking through a problem as far as you can with the information you have allows us to consider time, scale, thresholds, and more. And weighing different paths is what thinking is all about. A little time spent thinking ahead can save us massive amounts of time later.

Probabilistic Thinking

The theory of probability is the only mathematical tool available to help map the unknown and the uncontrollable. It is fortunate that this tool, while tricky, is extraordinarily powerful and convenient. Benoit Mandelbrot1

The core of Bayesian thinking (or Bayesian updating, as it can be called) is this: given that we have limited but useful information about the world, and are constantly encountering new information, we should probably take into account what we already know when we learn something new. As much of it as possible. Bayesian thinking allows us to use all relevant prior information in making decisions. Statisticians might call it a base rate, taking in outside information about past situations like the one you’re in.

It is important to remember that priors themselves are probability estimates. For each bit of prior knowledge, you are not putting it in a binary structure, saying it is true or not. You’re assigning it a probability of being true. Therefore, you can’t let your priors get in the way of processing new knowledge. In Bayesian terms, this is called the likelihood ratio or the Bayes factor. Any new information you encounter that challenges a prior simply means that the probability of that prior being true may be reduced.

How do we benefit from the uncertainty of a world we don’t understand, one dominated by “fat tails”? The answer to this was provided by Nassim Taleb in a book curiously titled Antifragile.

We can think about three categories of objects: Ones that are harmed by volatility and unpredictability, ones that are neutral to volatility and unpredictability, and finally, ones that benefit from it. The latter category is antifragile—like a package that wants to be mishandled. Up to a point, certain things benefit from volatility, and that’s how we want to be.

The Antifragile mindset is a unique one. Whenever possible, try to create scenarios where randomness and uncertainty are your friends, not your enemies.

Successfully thinking in shades of probability means roughly identifying what matters, coming up with a sense of the odds, doing a check on our assumptions, and then making a decision. We can act with a higher level of certainty in complex, unpredictable situations. We can never know the future with exact precision. Probabilistic thinking is an extremely useful tool to evaluate how the world will most likely look so that we can effectively strategize.

Inversion

Inversion is a powerful tool to improve your thinking because it helps you identify and remove obstacles to success.

There are two approaches to applying inversion in your life. Start by assuming that what you’re trying to prove is either true or false, then show what else would have to be true. Instead of aiming directly for your goal, think deeply about what you want to avoid and then see what options are left over.

Inversion shows us that we don’t always need to be geniuses, nor do we need to limit its application to mathematical and scientific proofs. Simply invert, always invert, when you are stuck. If you take the results of your inversion seriously, you might make a great deal of progress on solving your problems.

Occam’s Razor

Anybody can make the simple complicated. Creativity is making the complicated simple. Charles Mingus1

Occam’s Razor is a great tool for avoiding unnecessary complexity by helping you identify and commit to the simplest explanation possible.

When Louis Gerstner took over IBM in the early 1990s, during one of the worst periods of struggle in its history, many business pundits called for a statement of his vision.

Smartly, Gerstner realized that the simple approach was most likely to be the effective one. His famous reply was that “the last thing IBM needs right now is a vision.” What IBM actually needed to do was to serve its customers, compete for business in the here and now, and focus on businesses that were already profitable. It needed simple, tough-minded business execution.

Hanlon’s Razor

Hard to trace in its origin, Hanlon’s Razor states that we should not attribute to malice that which is more easily explained by stupidity. In a complex world, using this model helps us avoid paranoia and ideology.

Always assuming malice puts you at the center of everyone else’s world. This is an incredibly self-centered approach to life. In reality, for every act of malice, there is almost certainly far more ignorance, stupidity, and laziness.

Ultimately, Hanlon’s Razor demonstrates that there are fewer true villains than you might suppose—what people are is human, and like you, all humans make mistakes and fall into traps of laziness, bad thinking, and bad incentives. Our lives are easier, better, and more effective when we recognize this truth and act accordingly.

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