Categoria: Startups

Faz tempo que sou fã do fundador e CEO da Omie Experience, Marcelo Lombardo.

O cara tem muitos anos de mercado, passou por muita coisa e conseguiu construir um produto inovador: uma plataforma completa para ERP, a Omie.

Acompanhando a palestra dele no evento Vendas B2B Summit, ele compartilhou 2 slides muito interessantes e que volta e meia entram em discussão em mesas de lideranças, C-Level e demais decisores de startups: o posicionamento tático.

Quer um exemplo de quão é difícil definir isso?

Se você está redefinindo o site de sua empresa e sentiu dificuldade para se comunicar com o mercado, por exemplo. Quão agressivo você precisa ser? Como deve lidar com a questão dos concorrentes? Como deve comunicar benefícios? Como comunicar coisas que joguem ao favor e não contra? Dentre tantos outros pontos.

Como um time de futebol, sua startup pode jogar de diversas formas, as quais o Marcelo trouxe 3 para melhor ilustrar, e as intitulou de Gorila, Chipanzé ou Mico.

Obs: Apesar dos nomes, ele lembrou que a estratégia depende de empresa pra empresa. Não há nada de errado em ser mico, ok?

Sem mais delongas, e com autorização do autor, envio aqui os 2 slides da apresentação e provoco: sua startup hoje é Gorila, Chipanzé ou Mico?

Até a próxima!

Você tem o costume de nomear as coisas?

Lendo um grande livro de Amyr Klink, chamado “Mar sem fim”, destaquei uma frase:

“Não mudei o seu nome quando fui registrá-la porque creio que todo barco adquire uma certa personalidade com o nome de batismo, especialmente uma canoa.” (pg.9)

Amyr é realmente um cara inspirador! Neste livro, narra com detalhes a viagem que fez do sudoeste da África à Paraty. Recomendo a leitura de Mar sem Fim.

O fato é: assim como uma canoa, existem viradas de chave; processos; novidades; ações contínuas que precisam ser nomeadas, especialmente em startups que crescem muito rápido.

Por exemplo: certa vez, quando estava na Geekhunter, notei que os vendedores precisavam dedicar diariamente parte do dia para realização de ligações para os clientes, e me vi diante de uma escolha, entre:

Opção 1 – Chamar isso pelo nome da própria atividade, ou seja “Ligar para clientes”

Opção 2 – Criar um nome que marcasse essa atividade, dando personalidade ao fato, como disse nosso amigo Amyr Klink

Optando pelo 2, lembrei de uma frase que falava Chacrinha, “Quem não se comunica se trumbica”, e em uma divertida reunião semanal lancei o nome “Operação Chacrinha”.

Se tivesse optado pelo 1 teria tido menos resultado? Não sei dizer, mas sei que a moda da “Operação Chacrinha” pegou e conseguimos atingir os objetivos de contato.

Esse é um exemplo simples, mas compartilho outros tantos nomes que ajudei a batizar ou presenciei o nascimento com pares e liderados ao longo da carreira:

“Get Ready” – Programa de treinamentos para novatos
“Movi Start” – Idem acima
“[XXX] 2.0” – Usado para nomear projetos que visam otimizar a versão anterior do que estava sendo feito (até ir avançando 3.0, 4.0, etc.)
“5Ds do Implantador” – 5 diretrizes magnas para um Implantador realizar antes, durante e pós call
“Perseverança” – Nome de uma apresentação de meio de mês em vendas
“Velhos e Novos Onboardings” – Usado para criar um senso de antes e depois de Onboardings feitos com clientes
“TheCXFactor” – Série de Webinars, que teve os 2 primeiros episódios sem nome, e pensando em criar-se uma identidade, nasceu

Pergunto: o que, no seu dia a dia ou se tratando de novidades e mudanças poderia ser batizado?

Até a próxima!

Afinal, todos os seres humanos são movidos pela esperança de ganhos pessoais?

Thomas Hobbes, filósofo inglês, e autor de “Leviatã”, acreditava que sim.

E em uma startup, será que esses ganhos pessoais se traduzem de alguma maneira? É disso que quero me aprofundar nesse artigo.

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A medida que uma startup cresce, novos problemas surgem. E se não surgirem, meu amigo, isso sim já configura um grande problema.

Os antigos tempos de áreas híbridas e auxílio mútuo não mais funcionam e as velhas formas de resolução já não parecem escaláveis.

É aí que se percebe: cada área da empresa tem o seu interesse, isso é natural. Quer um exemplo?

Em certa startup, no mês de agosto, o time de Vendas bateu 40% da meta.

-Para os vendedores, faltaram leads qualificados e certas funcionalidades que concorrentes possuem;
-Para o Marketing, faltou esforço e eficiência do time de Pré-Vendas a partir dos leads gerados, inclusive com leads perdidos antigos;
-Para a área de Customer Success, receber menos clientes em setembro vai permitir que sejam dados treinamentos que ficaram guardados na gaveta tamanha a demanda dos últimos meses;
-Para o time de Produto, que foi cobrado pelas funcionalidades que não foram entregues, faltou conhecimento profundo sobre o próprio Produto no pitch dos vendedores.

Cada área tem sua meta, seus projetos, suas entregas. Compactuar com outra área, muitas vezes pode significar esquecer os objetivos da própria área, ou seja, pelo que cada área é realmente cobrada.

-Para um vendedor seria ótimo alguém de Customer Success auxiliando a fechar clientes com um conhecimento técnico – mas e as ligações do CS, como ficam?
-Para um CS, seria ótimo ter 100% dos clientes que entram via Vendas alinhadíssimos e totalmente maduros sobre o produto, mas isso é utopia
-Para alguém de Marketing, todas as áreas poderiam botar a mão na massa gerando ótimos conteúdos para o blog, mas nem sempre essa colaboração contínua acontece
-Para um time de Produto, seguir o roadmap proposto sem interrupções seria como viver no paraíso, mas sempre surgem problemas a resolver

Exemplos pessimistas? Pode até parecer, mas isso muito acontece, e pode estar acontecendo com sua startup nesse exato momento!

Afinal, quais seriam as possíveis soluções, as veredas para estes paradigmas?

Acredito que 2 pontos: alinhamento e clareza na comunicação.

1-Alinhamento

Será que para aquela área, é totalmente claro que tal ação gera o problema em questão?

O primeiro ponto tem a ver com um alinhamento que nunca é demais. Muitas vezes, o “óbvio” não é tão “óbvio” pra todas as partes!

Um alinhamento é feito por duas ou mais partes que, por mais que discordem inicialmente, decidem conversar para o bem do todo, do futuro da empresa.

Muitas vezes, se chega a uma solução que resolve o problema somente via alinhamento, abertura e vontade de fazer acontecer.

2-Clareza na Comunicação

Após alinhamento entre as partes, é hora de botar em prática as mudanças propostas.

A dificuldade é garantir que essas mudanças, muitas vezes em forma de diretrizes ou ações, sejam cumpridas.

Por isso, é interessante que tanto quando as mudanças alinhadas não ocorrem conforme combinado; quanto quando ocorrem, isso seja comunicado de maneira clara: de forma escrita ou presencial.

Exemplo 1:

“Olá!

Conforme alinhamos, venho informar que ontem 17h [acontecimento em questão] ocorreu, indo contra nosso combinado.

Poderiam verificar e retornar para que consigamos atingir os objetivos?

Abraços!”

Exemplo 2:

“Olá!

Conforme alinhamos, informe que [acontecimento em questão] está funcionando perfeitamente até agora!

Abraços!”

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É dever dos líderes de áreas puxarem esse alinhamento para trabalharem com o time as mudanças devidas.

Quando não há alinhamento, os problemas continuarão, e o jogo de interesses reinará.

De nada adiantam bons leads gerados, se vendedores não performam. De nada adiantam boas vendas sem CS para entregar sucesso e crescimento para os clientes. De nada adianta um atendimento proativo, se o Produto não colabora. De nada adianta um Produto incrível se o mercado não o conhece através de Marketing. (e o mesmo para outras áreas essenciais como Financeiro, Pessoas, dentre outras tantas).

O fato é: nenhuma área se basta!

A união pode vencer tempos difíceis, e a solidão, fazer perecer.

Como contratar, desenvolver, promover ou demitir um talento?

Acredito que por pelo menos um dos dois pontos: valores da empresa + competências da área que este talento trabalha.

Hoje escrevo especificamente sobre competências, que incrivelmente é um assunto confuso em startups e empresas de tecnologia ágeis pois esbarram em diversos fatores, ou permanecem como projetos inacabados.

O que são competências?

“Você é competente!” diria um líder a seu liderado. Ou seja, com outras palavras “Você cumpre com o seu papel aqui dentro da empresa!”, ou “Você está entregando o que lhe é esperado!”.

Em resumo, uma pessoa competente em uma empresa, tem as características necessárias para realizar as atividades de sua área, e as realiza.

Não ter as competências das áreas bem mapeadas é o mesmo que praticar o velho e ruim “achismo” para tomar decisões ou ter clareza em pontos essenciais do dia a dia.

Quais os benefícios de ter as competências da minha empresa mapeadas?

-CONTRATAÇÃO: Um processo seletivo que contemple alguma etapa voltada ao potencial que um candidato pode ter para atingir as competências, já presume algo interessante;

Exemplo prático: Entrevista com perguntas efetivas voltadas a situações que remetam as competências da área.

-DESENVOLVIMENTO INICIAL: O famoso “Onboarding”. O candidato entrou! Como fazer um Onboarding que auxilie ele a começar na área? Que treinamentos são essencais nos primeiros dias ou semanas? O que pode ficar para depois? O que ele precisa entregar nesse início, um projeto? Ter isso claro permite que um novo talento seja entregue a sua área de uma forma completa ao invés de ter dúvidas de iniciante após 3, 4, 5 meses de casa.

Exemplo prático: Onboarding montado visando uma entrega esperada com o objetivo de capacitar o talento no mínimo que precisa para iniciar na área.

-DESENVOLVIMENTO CONTÍNUO: O famoso “Ongoing”. E para o pessoal que tem mais tempo de casa? O que fazer? Treinamento e desenvolvimento em sua empresa mais parece um “tira-pedidos”, ou existe algo mapeado para desenvolvimento das competências essenciais?

Exemplo prático: Um workshop mensal sobre PERSUASÃO para os vendedores novos e antigos trocarem ideias e realizarem simulações sobre esta técnica de venda mapeada como essencial dentro dos conhecimentos de uma determinada empresa.

-PROMOÇÃO: E quando o talento vai bem, será que mereceria uma posição de liderança, ou avançaria em algum nível na sua área? Será que é hora de um rotation, ou seja, ir para outra área complementar ou iniciar um novo projeto? Como saber disso? Uma avaliação em cima do desempenho nas competências auxiliam nisso.

Ex: Um talento que fazia parte do time de Marketing e era voltado a SEO, entregou resultados e mostrou ser capaz de liderar um time voltado a Busca Orgânica com o crescimento da empresa.

-DEMISSÃO: Quem deve ser desligado e por que? Fica claro para ambos os lados quais os gargalos principais voltados as competências? Entender isso e sinalizar de forma clara e transparente antes de demitir é uma ótima prática que permite uma “virada” por parte do talento.

Ex: Um membro da equipe de Customer Success que faz calls sem foco, disperso. Um líder que sinaliza o foco como problema e consegue apoiar o liderado nisso. Caso não melhore em duas semanas, o líder opta pelo desligamento.

Como funciona o modelo guarda-chuva?

Pois bem.

Dentre diversos modelos que existem na internet e nos livros de administração (inclusive o famoso CHA, mas que nunca tinha visto de uma forma mais clara), um foi responsável por auxiliar de forma real termos as competências formadas, em um trabalho que realizei com a Leticia Rodrigues e o DNA de Vendas na época de Resultados Digitais; com a Larissa Vieira na Geekhunter; e hoje em dia na Movidesk. Ou seja: aplicamos nas 3 empresas e deu/dá certo.

Esse modelo presume que cada pessoa de uma área está embaixo de grandes “Guarda-Chuva” de Competências de suas próprias áreas.

O modelo guarda-chuva presume isso:

Cada competência é mãe de seus conhecimentos. Cada conhecimento é pai das habilidades. Cada habilidade carrega consigo um conteúdo (no mínimo). E cada conteúdo carrega seus outputs (a qual podem ser chamados de atitudes).

Ou seja, imagine que a área de Customer Success da sua empresa possua 6 competências: teríamos 6 guarda-chuvas; 6 desenhos como esse no mapeamento de Competências, Conhecimentos, Habilidades, Conteúdos e Outputs.

Nunca vi essa questão de “Conteúdos”. O que é isso?

Lembra que dois benefícios muito importantes dessa definição são o “Desenvolvimento Inicial” e “Desenvolvimento Contínuo”?

Para desenvolvermos um talento ao longo da jornada precisamos entender que conteúdos são essenciais, vindos de cada habilidade.

Por exemplo: se temos a habilidade “Realizar contextualização no início de cada call”, qual seria um bom conteúdo para ela? Poderia ser um treinamento gravado sobre contextualização; um treinamento presencial; um post de blog sobre contextualização; um pedaço de uma call padrão gravada de outro talento… São tantas ideias!

Lembre-se, líder leitor: se um talento tem dificuldade em uma habilidade específica e não acha “onde suprir” isso, você precisa assumir junto. É seu dever perceber os gaps de seu liderado.

Já vi liderado indo bem em 2 ou 3 competências inteiras! Muito bom né? Mas em 1 ou 2 competências ele vacilava quase que por completo. Pois bem, líder, aí está o seu trabalho em desenvolver liderados.

Nunca vi essa questão de “Outputs”. O que é isso?

Como falei, seriam espécies de atitudes de forma mais ampla. Ou seja, o que eu espero do talento após consumir um conteúdo ou o que ele faz/não faz bem hoje que está o travando para atingir os objetivos traçados.

Parto do princípio que cada output deve ser pensado a partir da “Taxonomia de Bloom – Revisada”, uma estrutura de organização hierárquica de objetivos de educação:

fonte da imagem: Bloguinfo.blogspot.com

Exemplo: a habilidade “ligar o interruptor da empresa para acender a luz” pode ficar no campo “Aplicar”. Enquanto “realizar um tipo X de call com o cliente” precisa ir pro “Criar”, ou seja, botar em prática de forma mais profunda.

Sem dúvidas, a Taxonomia de Bloom ajuda muito para entender o nível do conteúdo.

Como aplicar no dia a dia?

Comece por uma planilha!

Mando aqui o pedaço da planilha que temos das competências da área de ISM (Implantação) aqui na Movidesk, da competência número 1: “Excelência em atendimento”:

E a partir daí nascerão as metodologias de Onboarding, Ongoing, a aplicação em 1-1’s, em processos seletivos, ao infinito e além.

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Sem dúvidas o modelo “guarda-chuva” é uma ótima opção para tirar as competências daquele antigo doc e aplicar diariamente na contratação, desenvolvimento, promoção ou demissão dos talentos de sua empresa.

Ah! Não deixe de compartilhar também como você aplicou as Competências de forma prática em sua empresa, ou seus desafios relacionados a isso 🙂

Até mais!

Execução ou planejamento?

Um livro recente chamado “Creative Selection”, que contou histórias da Apple na época de ouro de Steve Jobs, trouxe um insight bacana.

Vince Lombardi, treinador na NFL dos Packers levou o time do último lugar até o Superbowl em 1 temporada, nos anos 60.

Como?

Focando em uma jogada específica, chamada “Power Sweep”.

O time treinava, treinava, treinava e executava, executava, executava a mesma jogada, diversas vezes.

A defesa de outros times não conseguia nem entender o que fazer, tão competente era a execução.

Essa lição que Apple muito aplicou pode ser válida no mundo SAAS: sua empresa não conta com um grande diferencial no momento? Que tal executar, executar e executar o simples e tornar ISSO um diferencial?

Até a próxima!