Trabalho remoto em tech dá certo quando…

Estava pensando sobre aquela dicotomia de:

  • “Na empresa X o remoto dá super certo!” e “Nessa outra voltaram com o presencial por falta de produtividade”

Para mim existem 2 simples fatores que fazem o trabalho remoto em empresas de tecnologia vingar ou não:

1.Senioridade do time

  • Queridos leitores, se o time é Senior (ou maduro) é uma coisa
  • Provavelmente são pessoas que já tiveram alguns anos no presencial, sabem regras básicas e rituais e (pelo menos desde a pandemia) tiveram anos pra “aprender” a produzir e se relacionar-comunicar remotamente
  • Essas pessoas normalmente pensam em fazer cases ou escolheram a empresa a dedo (com outras oportunidades batendo à porta) e querem fazer acontecer
  • Muitas delas entram as 9h e saem as 18h mas são super produtivas nas horas de trabalho
  • Conversei com um founder recentemente que virou muitas chaves optando por trazer um time em sua esmagadora maioria, de Seniores com este perfil que citei
  • Agora, se o time é Junior existem premissas que precisam ser pensadas das coisas mais básicas como rituais; definição de trabalho; entregas; cobranças; comunicação e afins
  • Não é culpa de alguns membros da Geração Z de não terem trabalhado presencial, longe disso, mas a curva de rampeamento sobre ‘definição de trabalho’ precisa ser um assunto relevante -> vai da empresa montar um bom Onboarding de funcionários e acompanhar de perto isso tudo com bons 1-1s, PDIs e afins
  • Leia: ZConomy, vale a pena

2.Momento da empresa

  • Quase ninguém fala disso, mas na real é super relevante!
  • Startups ou empresas pequenas em estágio inicial, muitas que não acharam Product Market Fit ainda, com certeza vão penar mais (ou demorar mais para avançar) no remoto
  • Eu já trabalhei em uma que tenho certeza que se o trabalho fosse presencial ou encontros mais rotineiros e intensos, isso teria acelerado muito as coisas
  • Fato é: empresas sem Playbooks penam mais começando no remoto
  • Já empresas mais maduras, com Playbooks bem definidos e máquinas rodando (Startups mais consolidadas, Scale-ups, etc.) ganham essa facilidade do remoto justamente pois os Playbooks estão lá para serem seguidos
  • Normalmente, existem ferramentas, automações, dashboards e muita clareza em processos. É até fácil entender quem demitir pois as regras são claras, por exemplo

Para mim o sucesso ou fracasso do remoto passa por esses 2 fatores. Até!

Sobre contratar pessoas adaptáveis (Seth Godin)

Li um mini post do mestre Seth Godin e resolvi adaptar e traduzir:

“Quando uma empresa descobre um modelo de sucesso, ela começa a crescer.

E quando cresce, precisa de mais funcionários. E contratam funcionários para tasks específicas e habilidades para fazer essas tasks.

Basicamente a empresa precisa de uma pessoa que entregue de forma confiável e obediente o que é preciso AGORA.

E essa é a base para a estagnação.

Quando as coisas mudam, e isso sempre acontece, a empresa fica cheia de pessoas que se inscreveram (e foram contratadas) para competências específicas.

O que aconteceria se, em vez disso, contratássemos solucionadores de problemas e artistas de improvisação resilientes que estivessem dispostos a fazer o trabalho de hoje porque ele precisava ser feito…

…Mas também estivessem preparados (e ansiosos) para o desafio de amanhã?“

Acho que faz muito sentido, pois muitas vezes nos vemos presos na description de cada job e não notamos que períodos de mudanças podem gerar desenvolvimento de habilidades que demonstrem que a mesma pessoa consegue surfar ondas maiores.

Thanks, Seth.

Customer Success precisa ser técnico?

Li um bom post de Dan Ennis (diretor de CS na Workato) e fiz uma tradução:

“Times de CS: não tenham medo de sujar as mãos com desafios técnicos dos seus clientes.

Para serem estratégicos, vocês precisam ganhar esse direito. Um bom CS precisa fornecer uma verdadeira consultoria do negócio do cliente.

Se para você “ser estratégico” = “não sujar as mãos” no seu produto, você está prejudicando sua capacidade de abordar temas estratégicos.

Embora nosso objetivo final com clientes seja ajudá-los a gerar ROI, temos que ser capazes de atender às necessidades técnicas imediatas que clientes enfrentam.

Por isso, não tenha medo de ser tático com seu Produto ao falar com clientes -> pois isso lhe dará o direito de ser estratégico sobre assuntos mais importantes.”

Eu Lui gostei, e acho que serve especialmente para times de CS que se acostumaram com slides e narrativas fora do verdadeiro core que, no fim do dia, é Produto.


Não dá para esperar uma experiência presencial, no remoto

“Liderança de time remoto” é um tema pouco explorado com profundidade.

Dentre vários pontos que venho pensando sobre, alinhamento de expectativas é um.

  • Se tivemos uma experiência próxima com um líder ou time no presencial-híbrido de outrora
  • Não podemos esperar a mesma experiência próxima no remoto

O que quero dizer é:

  • Ao invés de tomar um cafezinho na segunda-feira cedo e contar do fim de semana, talvez isso vire um “bom dia!” meio sem sal no Slack
  • Ao invés de saber sobre a família das pessoas, se sentir até íntimo de colegas, talvez você não conheça profundamente maioria das pessoas que não fazem 1-1 com você
  • Ao invés de 1.000 interações olhando no olho ao longo de um período, você provavelmente tenha 1.000 mensagens trocadas de forma assíncrona

Definitivamente não dá para esperar uma experiência presencial, no remoto. E quando isso é forçado, acho pior ainda. Na pandemia a empresa que trabalhei cansava de tentar marcar Happy Hours online que ficaram muito chatos ao longo do tempo.

Para mim, melhor é saber entender que uma coisa não é outra e refletir:

“Como posso exprimir o melhor do remoto?” em termos de relações, entregas e crescimento. Eis o desafio.

Software como Serviço -> Serviço como Software (Sequoia)

Diretamente do site da Sequoia, inspirado no tweet do Rodrigo Fernandes:

“A transição para a nuvem foi Software as a Service. Empresas de software se tornaram provedoras de serviços em nuvem. Isso trouxe um mercado de US$350 bilhões.

Graças ao raciocínio de Agentes, a transição da IA ​​é de serviço como software. Empresas de software transformam trabalho em software.

Isso significa que o adressable market não é o mercado de software, mas o mercado de serviços medido em trilhões de dólares.

Mas o que significa vender serviço?

Vamos pegar o exemplo da Sierra. Empresas B2C colocam Sierra para falar com seus clientes e o trabalho é resolver o problema do cliente, por isso a cobrança é por resolução. Não existe “pagar por user”.”

Coloquei isso num framework via Napkin pra deixar a ideia mais clara:

Ótima reflexão – precisamos definitivamente nos adaptar como negócios.