Concentração: a habilidade de 2019

Viajando pelo Linkedin, vi uma publicação que remetia a um livro do autor japonês Haruki Murakami.

O nome do livro é “Do que eu falo quando falo de corrida”.

Me interessei tanto que comprei via Estante Virtual, e está a caminho!

Mesmo antes de chegar, me surpreendi com uma afirmação que achei na internet:

“Concentração – a habilidade de focar todos os seus limitados talentos no que for mais crucial no momento. Sem isso não se pode realizar nada de valor.”

Eu não poderia concordar mais. Em um mundo dominado por nós, Millenials, é muito fácil começar mas não lembrar datas, cumprir com o esperado, completar, acabar, finalizar.

E o pior: grandes talentos podem ser jogados no lixo por isso, já percebeu?

  • De que adianta mandar muito bem em Inbound Marketing, se um talento não consegue finalizar as coisas no prazo?
  • De que adianta vender muito bem, se um talento não lembra de estudar o negócio dos leads e se preparar psicologicamente para uma ligação?
  • De que adianta ser um mestre de Customer Success, se a resposta para aquele cliente chave ficou perdida em uma caixa de entrada cheia de emails?

Líder: dê oportunidades para trazer talentos que tem facilidade em concentração, e por consequência organização, e o resto poderá ser ensinado, e raramente o contrário!

Liderado: pense “O que eu poderia estar fazendo melhor”, quando o assunto é concentração, para melhor aproveitar seus talentos.

Até a próxima!

Por que todo líder precisa entender o “Círculo de Segurança”

Simon Sinek, pra mim a maior referência quando o assunto é liderança, fala muito sobre o “Círculo de Segurança”.

Ele defende que a força e a resistência de uma companhia não vêm de seus produtos ou serviços, mas da maneira como seu pessoal se relaciona.

Por isso, é dever do líder pensar: “Pensando 1 a 1, todos os meus liderados se encontram no Círculo de Segurança? Ou algum se encontra fora, em perigo? Por que?”

Se maioria está fora, o que domina o ambiente é o “mimimi”, as fofocas, os achismos, e a paranóia. E esse é o primeiro passo para uma demissão (partindo do líder ou liderado).

Se maioria está dentro, o que domina é a sensação de pertencimento, colaboração, confiança e inovação.

Por onde começar? Na minha opinião, uma rodada de 1-1’s estruturados com cada um de seu time é um ótimo começo.

Um bom líder aproxima nas horas boas, aproxima nas horas ruins, aproxima nas indecisões. Um líder ruim afasta.

Confira também o post “101 perguntas para fazer em 1-1’s (one on ones)”.

Até!

Como migrar Customer Success 1:1 para 1:Many?

Pense nas três seguintes premissas:

>Os vendedores estão batendo as metas e sua empresa deixou de ser start-up para se tornar uma scale-up;
>Os novos e antigos clientes precisam ser educados para utilizar seu produto;
>Seu time de Customer Success já não consegue lidar com tanta demanda, ou não conseguirá em breve.

Se você está passando por isso, é hora de começar a pensar em um modelo 1:Many, ou seja, 1 membro do time de CS responsável por muitos clientes, diferente do 1-1 (um membro de CS atendendo cliente por cliente).

Não existe resposta certa para “como” isso deve ser feito, pois depende de diversos pontos, tais como número de clientes; MRR; nível de maturidade do mercado; segmento; dentre outros.

Seguem abaixo alguns insights que podem clarear essa passagem 1-1 para 1-Many:

1-Em vez de Implantação 1-1, Webinars 1-Many

Hoje cada novo cliente recebe uma Implantação que toma 1h do seu Implantador? No começo até faz sentido, mas o que fazer se a empresa cresce muito, leads são gerados e o time de vendas dá conta do recado?

Muitas empresas optam por contratar plataformas de Webinars com o foco na possibilidade de um treinamento contínuo para toda a carteira de clientes, mesmo que de forma segmentada (X treinamentos liberados no Onboarding da safra de clientes; Y treinamentos mais avançados liberados para clientes que estão em Ongoing).

2-Implantação Online disponível, e preocupada em Customer Experience

O funcionário do seu cliente que sabia tudo sobre sua solução pediu demissão. Quem nunca passou por isso?

Imagine ter toda a Implantação gravada com vídeos simples, diretos, respeitando a experiência que um cliente leigo teria ao acessar. (não venha com vídeos de 2h desatualizados – isso não vai funcionar).

(Obs: os itens 1 e 2 flagram que poderia ser interessante alguém focado em treinamentos externos, como um CS Trainer, por exemplo).

3-Realizar comunicação 1-Many alinhada com Marketing, baseada em Health Score ou Engagement Score, focada em engajar clientes

Aquele grupo de clientes não realiza o login na sua solução há 2 semanas, e isso para o seu negócio é muito perigoso: sinal vermelho para um risco de churn alto.

Imagine só preparar uma comunicação personalizada (como um email automático) para todos os clientes que estiverem com a “saúde” ou o “engajamento” baixo, em safras de semanas ou por dia mesmo? Isso poderia ser a primeira ação reativa com um objetivo claro, escrito na própria comunicação.

4-Realizar comunicação 1-Many alinhada com Marketing para alimentar uma comunidade seleta de clientes

Se você tem clientes que considera High-Touchs (por algum motivo como MRR > que algum valor), e mesmo que otimize as interações com clientes para 1-Many, faça sentido se comunicar com esse grupo seleto?

No mercado é comum surgirem comunidades de clientes seletos, que têm voz ativa, testam produto e dão feedback, sugerem melhorias periodicamente, tem eventos próprios, etc.

Um bom alinhamento com Marketing poderia servir para não deixar os laços com esses importantes clientes serem cortados.

5-CS Ops responsável por rastrear dados acionáveis, precisos, atualizados para trazer as melhores diretrizes para a empresa

Dados, dados e dados!

Que tal fazer agora o que com certeza poderá ser um futuro gap?

Alguém conseguindo focar em dados para tirar os melhores insights e decisões a partir de uma carteira de clientes que só cresce, se torna muito relevante.

Não à toa, para uma empresa que investiu em Ops (independente da área) há um divisor de águas muito claro.

6-Tornar cada vez mais os handoffs, SLA’s e processos internos automatizados

Há algo que é feito manualmente ou há algo que poderia ser feito de forma automatizada? Creio que sim. E que tal investir tempo nisso?

Migrar para um atendimento 1-Many muitas vezes significa mudar jobs de dia a dia dentro de Customer Success: o que era feito até o mês passado não é mais feito agora (ex: um Treinamento via Webinar é completamente diferente de uma Implantação 1-1 mesmo que remota).

Por isso a automação é uma tendência a ser perseguida e buscada.

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Realizar a migração de 1-1 para 1-Many com certeza é um desafio enorme para uma empresa, porém é algo factível se a gestão tiver foco e uma boa gestão de projetos que envolva a galera de Customer Success que bota a mão na massa.

Entender que as coisas precisam mudar é parte do crescimento, mesmo que isso seja dolorido. O mundo de quem quer entregar sucesso a seus clientes não é feito de atalhos!

Até a próxima 🙂

Definindo as competências de uma área no modelo “guarda-chuva”

Como contratar, desenvolver, promover ou demitir um talento?

Acredito que por pelo menos um dos dois pontos: valores da empresa + competências da área que este talento trabalha.

Hoje escrevo especificamente sobre competências, que incrivelmente é um assunto confuso em startups e empresas de tecnologia ágeis pois esbarram em diversos fatores, ou permanecem como projetos inacabados.

O que são competências?

“Você é competente!” diria um líder a seu liderado. Ou seja, com outras palavras “Você cumpre com o seu papel aqui dentro da empresa!”, ou “Você está entregando o que lhe é esperado!”.

Em resumo, uma pessoa competente em uma empresa, tem as características necessárias para realizar as atividades de sua área, e as realiza.

Não ter as competências das áreas bem mapeadas é o mesmo que praticar o velho e ruim “achismo” para tomar decisões ou ter clareza em pontos essenciais do dia a dia.

Quais os benefícios de ter as competências da minha empresa mapeadas?

-CONTRATAÇÃO: Um processo seletivo que contemple alguma etapa voltada ao potencial que um candidato pode ter para atingir as competências, já presume algo interessante;

Exemplo prático: Entrevista com perguntas efetivas voltadas a situações que remetam as competências da área.

-DESENVOLVIMENTO INICIAL: O famoso “Onboarding”. O candidato entrou! Como fazer um Onboarding que auxilie ele a começar na área? Que treinamentos são essencais nos primeiros dias ou semanas? O que pode ficar para depois? O que ele precisa entregar nesse início, um projeto? Ter isso claro permite que um novo talento seja entregue a sua área de uma forma completa ao invés de ter dúvidas de iniciante após 3, 4, 5 meses de casa.

Exemplo prático: Onboarding montado visando uma entrega esperada com o objetivo de capacitar o talento no mínimo que precisa para iniciar na área.

-DESENVOLVIMENTO CONTÍNUO: O famoso “Ongoing”. E para o pessoal que tem mais tempo de casa? O que fazer? Treinamento e desenvolvimento em sua empresa mais parece um “tira-pedidos”, ou existe algo mapeado para desenvolvimento das competências essenciais?

Exemplo prático: Um workshop mensal sobre PERSUASÃO para os vendedores novos e antigos trocarem ideias e realizarem simulações sobre esta técnica de venda mapeada como essencial dentro dos conhecimentos de uma determinada empresa.

-PROMOÇÃO: E quando o talento vai bem, será que mereceria uma posição de liderança, ou avançaria em algum nível na sua área? Será que é hora de um rotation, ou seja, ir para outra área complementar ou iniciar um novo projeto? Como saber disso? Uma avaliação em cima do desempenho nas competências auxiliam nisso.

Ex: Um talento que fazia parte do time de Marketing e era voltado a SEO, entregou resultados e mostrou ser capaz de liderar um time voltado a Busca Orgânica com o crescimento da empresa.

-DEMISSÃO: Quem deve ser desligado e por que? Fica claro para ambos os lados quais os gargalos principais voltados as competências? Entender isso e sinalizar de forma clara e transparente antes de demitir é uma ótima prática que permite uma “virada” por parte do talento.

Ex: Um membro da equipe de Customer Success que faz calls sem foco, disperso. Um líder que sinaliza o foco como problema e consegue apoiar o liderado nisso. Caso não melhore em duas semanas, o líder opta pelo desligamento.

Como funciona o modelo guarda-chuva?

Pois bem.

Dentre diversos modelos que existem na internet e nos livros de administração (inclusive o famoso CHA, mas que nunca tinha visto de uma forma mais clara), um foi responsável por auxiliar de forma real termos as competências formadas, em um trabalho que realizei com a Leticia Rodrigues e o DNA de Vendas na época de Resultados Digitais; com a Larissa Vieira na Geekhunter; e hoje em dia na Movidesk. Ou seja: aplicamos nas 3 empresas e deu/dá certo.

Esse modelo presume que cada pessoa de uma área está embaixo de grandes “Guarda-Chuva” de Competências de suas próprias áreas.

O modelo guarda-chuva presume isso:

Cada competência é mãe de seus conhecimentos. Cada conhecimento é pai das habilidades. Cada habilidade carrega consigo um conteúdo (no mínimo). E cada conteúdo carrega seus outputs (a qual podem ser chamados de atitudes).

Ou seja, imagine que a área de Customer Success da sua empresa possua 6 competências: teríamos 6 guarda-chuvas; 6 desenhos como esse no mapeamento de Competências, Conhecimentos, Habilidades, Conteúdos e Outputs.

Nunca vi essa questão de “Conteúdos”. O que é isso?

Lembra que dois benefícios muito importantes dessa definição são o “Desenvolvimento Inicial” e “Desenvolvimento Contínuo”?

Para desenvolvermos um talento ao longo da jornada precisamos entender que conteúdos são essenciais, vindos de cada habilidade.

Por exemplo: se temos a habilidade “Realizar contextualização no início de cada call”, qual seria um bom conteúdo para ela? Poderia ser um treinamento gravado sobre contextualização; um treinamento presencial; um post de blog sobre contextualização; um pedaço de uma call padrão gravada de outro talento… São tantas ideias!

Lembre-se, líder leitor: se um talento tem dificuldade em uma habilidade específica e não acha “onde suprir” isso, você precisa assumir junto. É seu dever perceber os gaps de seu liderado.

Já vi liderado indo bem em 2 ou 3 competências inteiras! Muito bom né? Mas em 1 ou 2 competências ele vacilava quase que por completo. Pois bem, líder, aí está o seu trabalho em desenvolver liderados.

Nunca vi essa questão de “Outputs”. O que é isso?

Como falei, seriam espécies de atitudes de forma mais ampla. Ou seja, o que eu espero do talento após consumir um conteúdo ou o que ele faz/não faz bem hoje que está o travando para atingir os objetivos traçados.

Parto do princípio que cada output deve ser pensado a partir da “Taxonomia de Bloom – Revisada”, uma estrutura de organização hierárquica de objetivos de educação:

fonte da imagem: Bloguinfo.blogspot.com

Exemplo: a habilidade “ligar o interruptor da empresa para acender a luz” pode ficar no campo “Aplicar”. Enquanto “realizar um tipo X de call com o cliente” precisa ir pro “Criar”, ou seja, botar em prática de forma mais profunda.

Sem dúvidas, a Taxonomia de Bloom ajuda muito para entender o nível do conteúdo.

Como aplicar no dia a dia?

Comece por uma planilha!

Mando aqui o pedaço da planilha que temos das competências da área de ISM (Implantação) aqui na Movidesk, da competência número 1: “Excelência em atendimento”:

E a partir daí nascerão as metodologias de Onboarding, Ongoing, a aplicação em 1-1’s, em processos seletivos, ao infinito e além.

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Sem dúvidas o modelo “guarda-chuva” é uma ótima opção para tirar as competências daquele antigo doc e aplicar diariamente na contratação, desenvolvimento, promoção ou demissão dos talentos de sua empresa.

Ah! Não deixe de compartilhar também como você aplicou as Competências de forma prática em sua empresa, ou seus desafios relacionados a isso 🙂

Até mais!

Por que executar muito o simples vale mais que 1.000 projetos?

Execução ou planejamento?

Um livro recente chamado “Creative Selection”, que contou histórias da Apple na época de ouro de Steve Jobs, trouxe um insight bacana.

Vince Lombardi, treinador na NFL dos Packers levou o time do último lugar até o Superbowl em 1 temporada, nos anos 60.

Como?

Focando em uma jogada específica, chamada “Power Sweep”.

O time treinava, treinava, treinava e executava, executava, executava a mesma jogada, diversas vezes.

A defesa de outros times não conseguia nem entender o que fazer, tão competente era a execução.

Essa lição que Apple muito aplicou pode ser válida no mundo SAAS: sua empresa não conta com um grande diferencial no momento? Que tal executar, executar e executar o simples e tornar ISSO um diferencial?

Até a próxima!